El problema no es la resistencia al cambio: cinco barreras que frenan a los equipos

Cuando un cambio organizativo no prospera la explicación suele ser la resistencia a cambiar, pero ¿y si es el primer error de diagnóstico? Esta es la tesis desarrollada en este Webinar ORH por Andrea Caride, consultora de talento de Grupo PYA, quien recomienda que, antes de hablar de resistencia, nos preguntemos si el problema está en cómo se está leyendo la situación en el conjunto de la organización.

Andrea Caride Consultora de talento · Grupo PYA

La manera en la que las personas se enfrentan y se oponen al cambio tiene forma de iceberg, cuya parte visible —los retrasos, la apatía, el silencio, el incumplimiento— es la que mayoritariamente se suele interpretar como resistencia, cuando en realidad puede estar ocultando causas muy distintas. «¿Me estoy fijando en los síntomas o en las causas?» es la pregunta que, según la experta, debería hacerse cualquier líder antes de actuar.

Los cinco bloqueadores reales del cambio

A partir de ese reencuadre, Caride propone cinco bloqueadores que explican, con mucha más frecuencia que la resistencia activa, por qué los cambios no se consolidan en los equipos:

1. Falta de sentido. Las personas no suelen verbalizar «¿por qué tengo que cambiar?», pero esa pregunta subyace en muchos comportamientos de baja implicación o cuestionamiento constante. Si el cambio no se percibe como una mejora real, sino como carga añadida, no se adoptará. Por eso, la labor del líder es responder, incluso cuando nadie ha preguntado, a por qué es necesario el cambio, qué ocurre si no se produce y cómo conecta con la estrategia de la organización.
2. Sobrecarga. Cuando el sistema está saturado, el cambio compite con la urgencia del día a día y casi siempre pierde. La experta de P&A pone el ejemplo de managers que no mantienen las conversaciones one-to-one que se les pide hacer, y no por falta de voluntad, sino porque durante ese mismo periodo también han de gestionar la implantación de un nuevo ERP, hacer frente a los picos de producción y planificar los turnos ante las bajas en el equipo. La pregunta que debe hacerse el líder no es «¿por qué no lo hacen?» sino «¿estoy teniendo una lectura sistémica del contexto?».
3. Ambigüedad. Consignas como «hay que ser más ágiles» generan tantas interpretaciones como personas las escuchan. El concepto puede entenderse, pero si no se traduce en conductas concretas y observables, el cambio no ocurre, y ahí está precisamente la responsabilidad del líder: precisar qué comportamientos espera, no asumir que el mensaje general es suficiente.
4. Incoherencia. Las personas no solo escuchan los mensajes: observan las decisiones, los incentivos y los comportamientos de quienes lideran. El caso Kodak, frecuentemente reducido a la idea de que la empresa «ignoró lo digital», ilustra bien esta trampa: la organización ya hablaba de futuro digital en los años setenta —de hecho, uno de sus ingenieros desarrolló una de las primeras cámaras digitales en 1975—, pero los incentivos y las prioridades reales seguían apuntando al negocio tradicional. El mensaje y la acción no coincidían. A escala de equipo, la incoherencia puede aparecer cuando se exige el cumplimiento del cambio a unos y se tolera el incumplimiento en otros, o cuando el mando intermedio que supuestamente debe tomar más decisiones recibe señales contradictorias de sus superiores. Donde hay incoherencia aparece la pérdida de credibilidad, y sin ella no hay confianza.
5. Rutinas defensivas. Patrones de comportamiento orientados a protegerse de situaciones de vergüenza, de pérdida de estatus o de competencia, o de conflicto interpersonal. El silencio en una reunión, por ejemplo, no siempre significa acuerdo; a veces es que alguien no quiere ser percibido como la persona problemática. Si el líder no ha generado un entorno de seguridad psicológica, las defensas suben y la adopción del cambio se bloquea por dentro.

Líderes para crear condiciones, no solo para gestionar tareas

La segunda parte del webinar se centra en lo que el liderazgo puede hacer a partir de ese diagnóstico. Gestionar el cambio no se resuelve con metodologías complejas, sino con sentido común aplicado de forma sistemática, y en ello el manager más cercano a las personas es la palanca más efectiva.

El diagnóstico propuesto organiza esa responsabilidad en tres dimensiones:

• Explicar: ¿he comunicado claramente el problema que resuelve este cambio, el riesgo de no cambiar, la conexión con la estrategia?
• Priorizar con coherencia: ¿qué señales estoy enviando con mis decisiones y con lo que refuerzo o tolero?
• Resolver ambigüedades: ¿qué dudas se repiten en el equipo, qué preguntas evito responder, qué mínima claridad puedo ofrecer aunque no tenga todas las respuestas?