El factor más humano que técnico que esta vez recae en el CFO y no en el CHRO

La combinación por todos conocida de la inflación persistente, la presión arancelaria, la inversión obligatoria en tecnología y los márgenes comerciales que se estrechan está obligando a casi todas las compañías a revisar su estructura de gasto. La estructura de poder de la mayoría de las compañías reserva al CFO el rol de marcar la agenda de costes y al CHRO el de limitarse a ejecutarla mediante reducciones de plantilla. Pero si tenemos en cuenta que las personas son el mayor coste y, a la vez, el principal activo de las organizaciones, ¿no debería el CHRO sentarse a diseñar y no solo a aplicar?

La idea de un Área de RR. HH. estratégica se está desplazando desde el discurso soft del talento a las acciones hard de la eficiencia operativa, situando por primera vez en la historia a esta función como su arquitecto principal. Lo importante del planteamiento es pasar de la teoría a la acción sin perder la esencia de una gestión hasta cierto punto humanista pero aportándole consistencia de negocio, y ahí es donde otra consultora, BCG, propone cinco prioridades de las que las más interesantes desde un punto de vista operativo son tres:

• Una planificación dinámica de plantilla que se argumente en términos de retorno sobre la asignación de talento; sustituiría al tradicional ejercicio anual estático por una proyección continua ligada a las previsiones financieras. La traducción operativa que propone BCG se basa en identificar las actividades y programas que el área debe parar, iniciar, desplazar y escalar para mejorar el coste, cuantificar la inversión asociada y argumentar las decisiones en términos de retorno. Es una forma de preguntar antes del recorte si la capacidad existente puede redistribuirse, en lugar de eliminarse y volver a contratarse seis meses después.
• Una simplificación estructural radical que revise las capas jerárquicas, los derechos de decisión y el span of control (número de personas que reportan directamente a un mismo jefe). Esta es quizá la recomendación más sensata, porque muchos programas de coste fracasan porque la propia reducción crea nuevos comités y aprobaciones para gestionarse, lo que genera cost creep (reaparición lenta y silenciosa de los costes) a los doce o dieciocho meses. La simplificación radical de la estructura organizativa —menos niveles, spans más amplios, accountability sobre la cuenta de pérdidas y ganancias por unidad de negocio— es lo único que evita esa recurrencia, y, a diferencia de otras palancas, su diagnóstico inicial no requiere autorización formal del CFO.
• Y una arquitectura de talento explícita que segmente por criticidad y contribución al valor competitivo. Talento estrella, talento crítico para la operación, talento sustituible, talento ya en proceso de absorción por la IA. Cada segmento recibe un trato diferenciado en compensación, inversión en formación y modelo contractual. La operación no es nueva en banca de inversión, big tech o consultoría de élite; lo que cambia es su extensión al conjunto de la mediana y gran empresa, empujada por la presión combinada de coste e IA. No obstante, esta segmentación esconde una personalización que, directiva UE de transparencia retributiva mediante, exige unos niveles de explicabilidad que también sitúan al CHRO en un nivel argumentario superior.

Lo que el CFO debe ceder para que esto funcione

El CHRO 2026 tiene a su disposición la mejor caja de herramientas de su historia reciente para entrar de lleno y con criterio en la eficiencia operativa: métricas de plantilla maduras, people analytics operativos, IA aplicada a predicción de necesidades, regulación europea que obliga a generar y publicar información detallada sobre la fuerza laboral. Lo que no tiene asegurado es el mandato para usarlas con autoridad propia.

El muro es político: la palanca de coste sigue en el cuadro de mando del CFO, no en el del CHRO.

Para que el nuevo mandato fuera operativo y no decorativo harían falta tres cesiones concretas:

• Acceso del CHRO a la cuenta de resultados desagregada por unidad de negocio, lo que requiere romper el reflejo de tratar la información económica como territorio exclusivo de finanzas.
• Mandato formal sobre el workforce planning dinámico, lo que implica que las decisiones de contratación, congelación o despido se enmarquen en una arquitectura plurianual diseñada por personas, no en respuestas trimestrales pactadas en el comité de dirección.
• Voz efectiva sobre la compensación variable, especialmente en lo que se refiere a los incentivos del propio comité ejecutivo, donde se decide en buena medida si la organización ahorra o derrocha.