La normativa laboral estrecha el margen de actuación en materia de absentismo pero no lo anula por completo. De hecho, pronunciamientos como el del TSJ de Galicia en relación al caso Bosch suponen un punto de inflexión jurídico, ya que fija las pautas y los límites para que una empresa pueda implementar un proceso de seguimiento y acompañamiento de bajas por incapacidad temporal sin vulnerar la legalidad ni la doctrina antidiscriminatoria. Así lo ha hecho Emergia con su proyecto «Te acompañamos», cuyo análisis ha sido objeto de la jornada ORH «Absentismo laboral: qué puede hacer la empresa mientras nada cambia».
Ideas clave
- El margen legal existe, pero es estrecho. La sentencia del TSJ de Galicia sobre el caso Bosch (2024) fija los límites para acompañar bajas por IT sin vulnerar derechos fundamentales: el punto de partida jurídico del proyecto de Emergia.
- El acompañamiento reduce el absentismo cuando deja de ser discurso. El programa «Te acompañamos» ha llevado la tasa de Emergia del 15% al 11%, frente a una media sectorial del 15%.
- El triaje por colores traslada la lógica sanitaria a la gestión de bajas. Verde, amarillo, rojo y negro son niveles de intervención que protegen al manager de la sospecha de acoso y dan estructura al acompañamiento.
- La inestabilidad normativa exige actualización permanente. El artículo 37 del Estatuto de los Trabajadores ha cambiado varias veces desde 2023, y el Tribunal Supremo ya obliga a pagar los retrasos administrativos de la Seguridad Social.
Convocada en el marco del informe ORH «Incapacidad temporal: del síntoma al sistema», elaborado con la colaboración de SD Worx, Acció Preventiva, Labormatters y Peoplematters, la sesión ha ido más allá del análisis del contexto multifactorial del absentismo, evidenciando cómo se puede ampliar el margen de actuación empresarial en un entorno donde la normativa es estrecha, el diálogo social avanza lento y los incentivos del sistema favorecen la permanencia en la baja.
El acompañamiento pone a la persona en el centro de la gestión
Cuando la empresa se apropia del lenguaje del acompañamiento y lo convierte en práctica real, la incidencia se puede acotar. El programa «Te Acompañamos», diseñado por Emergia, ha hecho suyo este nuevo planteamiento y ha conseguido pasar de una tasa de absentismo del 15% al 11% en 18 meses, con evolución sostenida desde noviembre de 2024 hasta marzo de 2026. ¿La estrategia? No ir contra el discurso, sino hacerlo suyo para evidenciar que la corresponsabilidad es parte de la ecuación que ha de resolver el problema.
La compañía, perteneciente al sector BPO y Contact Center, opera en un ecosistema de alta intensidad de mano de obra donde el absentismo actúa como un impuesto a la productividad, con una media sectorial del 15%. El proyecto «Te acompañamos» nace de un cambio de mentalidad con un doble objetivo: dejar de sobrecargar al que asiste y entender la vulnerabilidad del que falta. Este enfoque ha permitido a Emergia reducir el absentismo del 15% al 11% en tan solo 13 meses (febrero 2023 – marzo 2024), divergiendo positivamente de la tendencia alcista de su sector.
Los pilares estratégicos del modelo, definidos por su Director General, José García Cruz, son:
Enfoque humano. Despatologizar la relación laboral y situar el contexto personal del trabajador en el centro.
Cooperación transversal. El absentismo deja de ser un «problema de RR.HH.» para ser una métrica de éxito de Operaciones y Negocio.
Anticipación mediante la gestión del dato. El uso de la información para prever riesgos —como cambios de turno o subrogaciones— antes de que se traduzcan en una baja médica.
En su intervención, ha explicado que la compañía ha transformado la empatía en una estrategia operativa medible mediante metodología OKR. La arquitectura del plan no se basa en el voluntarismo, sino en un ecosistema de cuidado estructurado en cinco pilares:
- Análisis. Uso de People Analytics para identificar servicios con «buenas prácticas» (absentismo <6%) y replicar su modelo de éxito.
- Seguimiento. Contacto activo con el 100% de los ausentes, eliminando la sensación de abandono.
- Líderes. Cooperación interdepartamental para medir el pulso real de la operación.
- Focus Group. Espacios de transparencia para co-crear soluciones con la base operativa.
- Onboarding en la reincorporación progresiva y flexible. Planes de re-acogida personalizados tras bajas largas, evitando el choque traumático con la producción.
Un pilar auténticamente disruptivo de su modelo es el «embudo de contacto» con las personas de baja. Ante perfiles «incontactables» digitalmente, la empresa utiliza el envío de cartas físicas que tienen en consideración las pautas establecidas por la jurisprudencia del TSJ de Galicia. Esta estrategia no es burocrática, sino psicológica, ya que, como explicaron el CEO de la compañía, José García Cruz, y su Director de Talento, Óscar Daimiel, rompe el ruido digital y demuestra una «persistencia en el cuidado» que ha logrado recuperar al 30% de los desconectados, quienes interpretan el gesto como una preocupación genuina de la organización.
La gestión del dato ha sido un elemento clave en el despliegue de la iniciativa, y en este sentido el director de Talento, Óscar Daimiel, ha explicado que el punto de partida ha sido el diseño de una gestión del dato que se inspira en otro sector, el sanitario, con un sistema de «triaje de las bajas» que permite asignar niveles de intervención específicos según la naturaleza del caso:
Este sistema de triaje elimina el miedo del manager a ser acusado de acoso, ya que le dota de un protocolo claro de actuación según la gravedad, desde una fricción laboral hasta una patología grave. Además, se le han proporcionado guías de comunicación que, respetando la intimidad del trabajador, permiten mantener el vínculo con los trabajadores de baja.
Además, también se les acompaña con un sistema de «Liderazgo Backup», que garantiza la continuidad del servicio y permite que líderes en formación intervengan en momentos puntuales bajo la supervisión del manager. Ello actúa como solución estructural para que el manager no se sienta solo ni sobrepasado, y para que el trabajador tenga una interlocución alternativa en caso de conflicto.
Comparativa de gestión: tradicional frente a Emergia
| Dimensión | Gestión tradicional (reactiva) | Gestión Emergia (proactiva) |
|---|---|---|
| Foco estratégico | Control administrativo y sanción. | Persona y onboarding de retorno. |
| Dinámica de comunicación | Basada en la sospecha o el silencio. | Acompañamiento empático y transparente. |
| Protocolo de retorno | Reincorporación abrupta al puesto. | Reingreso gradual y actualización de procesos. |
| Visión del mando | Vigilante de la asistencia. | Facilitador del bienestar y el compromiso. |
Las 3 claves del éxito
- Enfoque humano. Entender que la reducción del absentismo es el resultado de cuidar el hábitat laboral.
- Anticipación. Uso del dato para detectar riesgos antes de que se conviertan en bajas: cambios de turno, flexibilidad.
- Cooperación. Sincronización total entre Talento y Operaciones, priorizando la parte humana sobre la urgencia inmediata.
El factor normativo: de la sanción a la proactividad
Guillermo Barrios, catedrático de derecho del trabajo y of Counsel de Labormatters, ha comenzado detallando los cambios críticos que están redefiniendo las reglas del juego:
- Obsolescencia del despido objetivo. La práctica eliminación del despido por absentismo obliga a las empresas a abandonar la cultura de la sanción y abrazar modelos de reconducción y apoyo.
- Hiperactividad regulatoria. El artículo 37 del Estatuto de los Trabajadores ha sufrido varias modificaciones desde 2023, una inestabilidad que exige una actualización jurídica permanente.
- El coste de la ineficiencia burocrática. Barrios destacó el impacto económico de los retrasos en las notificaciones de la Seguridad Social. El Tribunal Supremo ya obliga a pagar la prestación por esos días de retraso administrativo, lo que supone un «impuesto» masivo para las empresas con altas tasas de IT. La obligatoriedad de la comunicación telemática, prevista para septiembre de 2026, se presenta como la gran promesa de eficiencia.
En su opinión, esta rigidez normativa, aun cuando constriñe la actuación empresarial, no debe interpretarse como una parálisis, sino como el marco en el que encontrar soluciones prácticas. Es lo que él mismo llama el «Principio PEPA» (Primero Personas, luego Papeles), y que Emergia ha traducido en una iniciativa que lucha contra el absentismo no desde lo punitivo sino desde la gestión de la reincorporación y la detección temprana, reduciendo la exposición a litigios y el coste de reposición de talento.
Un proyecto con perspectiva multifactorial
La segunda parte de la jornada se desarrolló en una mesa redonda donde expertos en cuatro de los seis factores estratégicos analizados en el Informe ORH profundizaron en el proyecto de Emergia a través de una ronda de preguntas clave:
- Naturaleza del modelo. El programa se estructuró como una práctica empresarial transparente, desarrollada con el conocimiento de la representación legal de los trabajadores (RLPT) y ajustada a la legalidad vigente.
- Jurisprudencia del TSJ de Galicia (2024, caso Bosch). Tras las reticencias sobre si el seguimiento empresarial al trabajador en baja es intrusivo, se identificó como punto de inflexión la sentencia de 2024 del TSJ de Galicia sobre la empresa Bosch, que fijó las pautas y límites legales para realizar un acompañamiento sin vulnerar derechos fundamentales.
- Gestión de incontactables según el sistema de triaje por colores. Para el grupo «rojo», se enviaron cartas físicas informativas ofreciendo acompañamiento y recordando el canal de comunicación; esta medida logró reenganchar al 30% de las personas desconectadas.
- Reincorporación gradual. Ante la falta de regulación legal para la baja a tiempo parcial, la empresa aplica de forma interna un retorno progresivo (formación previa, conexión de pocas horas iniciales e incremento paulatino de jornada), asumiendo ese coste operativo como una inversión preventiva rentable.
- Confidencialidad y protección. Los datos individuales de las bajas son gestionados única y exclusivamente por el departamento de Recursos Humanos para impedir cualquier uso represivo.
- Herramientas de captación preventiva. Además del dato bruto de absentismo, se recopila información cualitativa del clima laboral mediante buzones de sugerencias, Focus Groups con los mandos y encuentros informales («café con») con los asesores.
- Segmentación de variables. Se analizan los datos cruzando variables como el tipo de servicio (atención al cliente vs. venta), modalidad (presencial vs. teletrabajo), ubicación del centro de trabajo y desempeño individual asignado a cada manager.
- Uso contextualizado del dato. Se concluyó que gestionar el dato no consiste en acumular números, sino en interpretar la información y actuar en el contexto adecuado.
- Prevención y salud laboral. Aunque la siniestralidad física en contact center es muy baja, se organizan actividades como la «Semana de la Prevención» enfocadas en la salud vocal y la higiene postural.
- Capacitación al Team Leader. Dado que los responsables de equipo suelen ser mandos jóvenes que pueden sufrir estrés al gestionar absentismos, se les capacita mediante argumentarios de conversación, formación específica y sesiones de calibración para guiar los contactos sin resultar invasivos.
- Evaluación PDA y perfil Manager Backup. A través del sistema PDA («ADN Emergia»), se evalúan las dotes de liderazgo de los mandos para emparejarlos adecuadamente con sus equipos. Las promociones internas se realizan primero bajo la figura de «manager backup», donde el candidato ejerce el rol de forma tutelada durante ausencias del titular antes de asumir la posición definitiva.
- Entrevistas de acogida y reconocimiento. Se efectúan entrevistas de retorno tras la baja para reajustar cargas de trabajo y se impulsa el proyecto «MasTu» para reconocer el talento e involucrar a los líderes informales.
- Implicación de la alta dirección. La Dirección General (CEO) lidera activamente el proyecto, entendiendo que el absentismo no es solo un indicador de personas, sino un problema estratégico que impacta la cuenta de resultados y la competitividad.
- Alianza con Operaciones. Se transformó el enfoque de la Dirección de Operaciones: ante la solicitud tradicional de sancionar o despedir, Recursos Humanos exige a los responsables conocer a fondo la situación personal del trabajador antes de tomar decisiones punitivas.
- Resultados sostenibles. El cambio cultural se consolidó al comprobar que la tasa de absentismo de la compañía se redujo del 15% al 11%-12%, distanciándose positivamente de la media del sector (15,09%).
- Conclusiones finales. Carlos Royo sintetizó la sesión en tres pilares clave: la proactividad frente a la reactividad, la creación de una confianza bilateral y la aplicación del dato útil orientado a la prevención.
