No hay tendencia que dure eternamente y la de los empleados al mando de las condiciones contractuales puede tener los días contados. Así lo advierte McKinsey en su HR Monitor 2025, una de cuyas 6 grandes tendencias pone el foco en los procesos de reclutamiento y en la necesidad de que amplíen visión e integren lo que se viene. Porque lo que se viene es lo que la estadística ya muestra: un mercado laboral europeo que está pasando lentamente de ser uno impulsado por los empleados a uno liderado, de nuevo, por los empleadores.
Que la escasez de talento para determinados puestos y perfiles es una realidad no lo discute nadie, y que tener un desempleo que roza los 2,5 millones de personas es una realidad que no se explica nadie tampoco. Más allá de las condiciones estructurales que apuntalan la incoherencia, la cuestión es que empiezan a atisbarse vientos de cambio que obligan, cuando menos, a reflexionar sobre cómo repensar los procesos de reclutamiento en un escenario restrictivo y no expansivo.
El aviso a navegantes viene en forma de curva ascendente de los procesos de reestructuración. Explica el informe que se han duplicado en Europa entre 2022 y 2024: de 251 casos a 609, según el Monitor Europeo de Reestructuración. Ello, unido al aumento del desempleo en países como Alemania, motor tradicional de la economía comunitaria (donde ha pasado del 5 en 2022 al 6.3% en 2025), hace pensar en que cuando las barbas de tu vecino veas pelar… pon las tuyas a remojar.
Sí, la IA amenaza con generar más brecha de competencias y, por ende, de profesionales preparados y disponibles, de la misma manera que lo hace el descenso de vocaciones en los oficios de toda la vida. Nos falta materia prima para sostener lo básico y para avanzar en lo disruptivo, mientras el mundo sigue arrojando incertidumbre y cambios que no somos capaces de digerir. “Es fundamental -dicen desde la consultora- aumentar la eficacia y la eficiencia en la adquisición de talento”, diseñando procesos ágiles y certeros que permitan acertar con la contratación de los mejores empleados (excelentes en conocimiento y, por lo tanto, escasos) y que, además, quieran quedarse en la organización (más difícil todavía).
Porque ese es otro problema de fondo. A pesar de que el mercado laboral pinta como pinta, la tasa promedio de aceptación de ofertas de trabajo en 2024 en Europa es sólo del 56 % (poco retorno para tanto esfuerzo de reclutamiento) y, por si fuera poco, el 18 % de las que cristalizan en nuevos empleados abandona la empresa durante su período de prueba. El hecho de que el 60 % de estos casos sean a voluntad de los empleadores, y que sólo el 46 % permanezca en la empresa seis meses después, dice poco en favor de esa eficacia y eficiencia en el reclutamiento.
Las empresas están siendo menos permisivas con la falta de adaptación a la cultura laboral y con el cumplimiento de las expectativas de rendimiento.
El gráfico anterior resumen el estado de una cuestión en la que España no sale muy bien parada: quintos de 7 países en tasas de aceptación de ofertas de trabajo, terceros en abandonar en el período de prueba y sextos en ratio de permanencia tras seis meses en el puesto ((con la temporalidad, las condiciones de trabajo y la legislación como grandes condicionantes).
Para empezar hay que escuchar la prioridad de condiciones del engagement laboral
Interesante es el zoom geográfico de causas que justifican el panorama de renuncia voluntaria:
- Remuneración y beneficios adicionales. El 38 % de los empleados encuestados en toda Europa prioriza la remuneración y los beneficios adicionales como el principal motivo de cambio de trabajo, siendo Alemania (42 %) y España (41 %) los que abanderan esta causa y el Reino Unido el que menos importancia le da (25 %). Parece lógico en nuestro caso, un país en el que las condiciones salariales aun distan de equipararse a las europeas y, en algunos casos, a mucha distancia de ellas.
- Formación y desarrollo. Las oportunidades de formación y desarrollo se valoran de forma consistente en todas las regiones, con una media del 28 %, pero España (sí, España) con un (33 %), e Italia y Polonia (ambos con un 30 %) lideran su reivindicación. Reino Unido y Francia se sitúan entre el 22 y el 24 %. Teniendo en cuenta que en 2020 la inversión media en formación por trabajador en España estaba en 638 € frente a los 1.441 € del resto de Europa y que entre 2021 y 2023 el crédito utilizado en formación bonificada sólo ha aumentado 40 millones de euros (de 600.000 a 640.000 millones de €), parece que en esta condición para la permanencia aún tenemos camino por recorrer.
- Flexbilidad laboral. El tercer ítem que define la permanencia o la renuncia tiene toda la razón de ser en un mundo donde el tiempo tiene valor para todos. El 27 % de los empleados la considera como motivo para cambiar de trabajo (incluyendo el horario laboral flexible y los horarios de trabajo remoto o híbrido), siendo Polonia (31 %) la más beligerante y Francia (24 %) la que menos.
- Relación con los jefes. Esta cuestión se sitúa 12 puntos porcentuales por debajo de la prioritaria, la retributiva, con un 26 % de empleados que la cita. En Francia (32%) y en Alemania (30%) están más descontentos y Reino Unido (22%), Italia y Polonia (24%) menos.
- Conciliación laboral y personal. ¿Un ítem que se desinfla en favor del más concreto de la flexibilidad laboral? Se descuelga ligeramente del top de prioridades de los europeos (25% la toman como irrenunciable), siendo más relevante en Alemania e Italia (26%) y menos en España y Francia (23%).
Las marcas empleadoras no parecen conocer las expectativas de los empleados y así es difícil responder a las necesidades del negocio.
El resto de «irrenunciables» reflejan lo prosaico de la relación laboral: el sentido de pertenencia, el propósito del trabajo, la reputación del empleador e incluso la seguridad en el trabajo en el sentido de certidumbre con el futuro (salvo España, obviamente) no condicionan la balanza del compromiso de los europeos con su trabajo. Lo que importa es lo de siempre: el salario, el aprendizaje, el liderazgo y el tiempo para vivir las otras ocho horas del día que no dorminos ni trabajamos.
Salidas voluntarias y reestructuraciones en España
En España, el panorama de las reestructuraciones laborales refleja la tensión creciente que vive el tejido empresarial en la actualidad vía costes salariales in crescendo, cambios en los hábitos de consumo -y, por ende, en la demanda y en los negocios-, nuevas y necesarias inversiones en tecnología y dificultades en la retención de los empleados. Ello, sumado a las salidas voluntarias, que también muestran una vigorosidad patente en un mercado laboral muy lento en reabsorberlas, hace difícil entender el complejo escenario en el que las empresas han de tomar decisiones:
Fuente: Creado con IA Generativa a partir de prompts propios y datos del INE, estadísticas concursales del Colegio de Registradores y estadísticas del Ministerio de Trabajo y Economía Social.
Sea como tenga que ser, la cuestión es que el desalineamiento del sistema es cada vez más evidente.
- Rastrear las habilidades y el potencial interno y responder, con ello, a las prioridades de aprendizaje y desarrollo de los empleados, así como dar mayor visibilidad interna a las vacantes. En Alemania, por ejemplo, la contratación externa pasó del 48 % en 2023 al 67 % en 2024, mientras que la interna permanece estancada en el tercio restante -y por lo tanto, infrautilizada-.
- Desarrollar sistemas internos y externos para identificar las preferencias de los candidatos y ajustar los mensajes y las ofertas en la propuesta de valor al empleado y en la marca empleadora. Por ejemplo: reducir los periodos de prueba para dar estabilidad laboral.
- Implementar herramientas de análisis de IA para obtener información en tiempo real sobre las tendencias del mercado y profundizar la colaboración con las unidades de negocio para comprender claramente cómo evolucionan los requisitos de los puestos y evaluar la urgencia de las necesidades de contratación. Implicándoles en la dinámica con los candidatos puede contribuir a un mayor acierto en el encaje persona-puesto.
- Crear «salas de selección de talento» con tecnología y provcesos ágiles y un enfoque multifuncional que permita cubrir puestos críticos con mayor rapidez mediante la coordinación de todas las partes interesadas. Ello facilita la toma de decisiones basada en datos mediante la definición de KPI’s y objetivos (como el tiempo de contratación, las tasas de aceptación de ofertas y las tasas de movilidad interna), y permite visualizar el progreso de los indicadores en paneles de control accesibles para todos. La corresponsabilidad más allá de RR.HH. es clave sumar a los procesos diseñados desde éste las necesidades del negocio.
- Utilizar IA Gen para las cuestiones básicas y fácilmente automatizables también puede agilizar los procesos de captación de candidatos, pero siempre sin incurrir en riesgos normativos ni reputacionales, lo cual, si queremos involucrar a todos los interesados, necesita de una estrategia en sí misma que trascienda del departamento de RR.HH.
