El dilema es complejo, una empresa con recursos limitados intenta recuperarse económicamente; el comercial incorporado hace un año atraviesa un trauma vital (cáncer, recaída, fallecimiento de su mujer, y ansiedad severa). Su rendimiento se deteriora de forma sostenida y su responsable directo teme dañar aún más a la persona si se precipita un despido. La dirección, sin embargo, observa un año casi perdido y una serie de conductas preocupantes y poco transparentes que afectan al negocio.
La filosofía nos ayuda a diseccionar desde diferentes prismas la argumentación de cada posición de solución planteada en este dilema. Max Weber advertía que las organizaciones solo sobreviven cuando cierta racionalidad instrumental (la orientación a resultados, la fiabilidad, la previsibilidad) se mantiene como principio operativo. Pero como nos recuerda Martha Nussbaum en su obra “La fragilidad del bien”, los seres humanos somos vulnerables a circunstancias que escapan a nuestro control, y cualquier teoría ética o institucional que ignore esta fragilidad corre el riesgo de convertirse en inhumana”. Este choque entre ética de la consideración humana y ética de la responsabilidad institucional se condensa de forma dramática en el caso de Javier.
¿Cuál sería tu posición?
Opción A: El peso frío de la responsabilidad
Los argumentos principales de esta opción de respaldar la decisión de la Dirección General y recomendar el despido a RRHH se basan en la necesidad de la fiabilidad del cargo, el deterioro del desempeño y la imposibilidad de sostener una situación que afecta a la organización en su conjunto.
Ante esta alternativa, la filosofía de Hannah Arendt se centraría en la importancia de la acción humana en lo público y la quiebra de la confianza. Cuando la confianza se rompe, la organización deja de ser un lugar donde la acción compartida es posible; entonces, la restitución del orden exige decisiones claras. Por otro lado, Hobbes defendería esta opción dado que la prioridad es proteger el sistema; el bien común de la organización requiere eliminar riesgos que puedan generar desorden y el comportamiento errático del comercial introduce incertidumbre y riesgo para el orden corporativo. Es por ello que la dirección general debe actuar “preventivamente” para evitar que un caso individual desestabilice al conjunto.
La opción A enfatiza la imparcialidad y la sostenibilidad organizativa. Sin embargo, corre el riesgo de proyectar una imagen de empresa excesivamente rígida y poco empática ante tragedias personales.
Opción B: La fragilidad del equilibrio
Esta opción propone solicitar a la dirección general diseñar un plan de desempeño de 60–90 días con objetivos medibles, seguimiento semanal, supervisión reforzada y, si es posible, apoyo psicológico externo. Este plan busca ofrecer un espacio de recuperación y demostrar la viabilidad profesional de Javier.
La filósofa Martha Nussbaum subraya que las instituciones deben permitir que las personas desarrollen sus capacidades, especialmente cuando atraviesan circunstancias que exceden su control. Desde este enfoque, despedir sin oportunidad de reconstrucción sería ignorar la fragilidad humana, un elemento central de la justicia social. El enfoque aristotélico complementa esta visión mediante la noción de prudencia práctica: actuar éticamente implica encontrar un punto medio entre la dureza injustificada y la indulgencia ilimitada. El plan de apoyo estructurado es precisamente ese punto medio, pues ofrece estructura sin renunciar a la humanidad.
Ortega apoyaría también esta respuesta ya que reconoce la singularidad biográfica de Javier, sus circunstancias, y ofrece un tiempo y un marco que permiten reincorporar su proyecto vital y profesional. Se pone en valor aquí la plasticidad humana y la posibilidad de reconstrucción.
La opción B equilibra la compasión con la responsabilidad, proporcionando un marco que legitima cualquier decisión posterior, especialmente si el rendimiento no mejora. Es una respuesta ética sólida que mantiene abierta la posibilidad de una recuperación.
Opción C: Alternativas dignas
La tercera opción plantea una reubicación temporal en tareas internas o una salida pactada con indemnización y acompañamiento en la transición. Ante un trauma extremo, Javier no dispone de las condiciones necesarias para desempeñar una función comercial exigente, y una recolocación o salida pactada aumenta sus capacidades reales al reducir estrés, preservar su dignidad y facilitar una transición profesional sostenible.
Para Simone Weil, que desarrolla una ética centrada en la atención, en la facultad de escuchar y ponerse frente al sufrimiento del otro, el comercial ha atravesado un trauma que le ha superado y merece un trato diferenciado que reconozca la singularidad de su dolor. La recolocación o salida pactada es una solución equitativa que respeta su dignidad sin ignorar la necesidad organizativa.
La opción C promueve la dignidad personal y minimiza el impacto reputacional y emocional de un despido. Sin embargo, depende de la disponibilidad de puestos y de la capacidad financiera de la organización de cara a un outplacement.
Deliberaciones finales
Desde una perspectiva ética aplicada y de gestión responsable de personas -y sobre todo desde la vinculación emocional de su manager directo-, la opción B se presenta como la más sólida. Permite un proceso justo, proporciona un marco de recuperación razonable y legitima la decisión final, sea de continuidad o de desvinculación.
Desde un enfoque y recomendación de RRHH para el manager, la opción podría ser también la C, ya que permite preservar la dignidad del empleado y evita prolongar una situación de sufrimiento, improductividad y riesgo. Es, además, congruente con el deber moral del manager de acompañar, pero también de salvaguardar a su equipo. Por otro lado, mantiene la coherencia con el potencial que vio inicialmente, reconociendo que ahora, emocionalmente, no está disponible para ese rol.
No obstante, la opción B y C poseen una parte de acompañamiento psicológico y outplacement que depende de la viabilidad económica de la empresa. Este dilema muestra que gestionar personas no consiste en elegir entre humanidad y resultados, sino en articular decisiones en las que ni la dignidad individual ni la sostenibilidad organizativa sean sacrificadas.
