La innovación y la seguridad jurídica han de converger en el diseño de la arquitectura salarial en este 2026 presidido por importantes novedades legales y tecnológicas. Y ello porque el marco legal no es una limitación, sino el cimiento indispensable para una gestión del talento disruptiva y equitativa. Olga Zografou (Edenred), Guillermo Rademakers (Peoplematters) y Jaime Pavía (Cuatrecasas) profundizan en este Webinar ORH en los seis factores que dibujan este nuevo escenario estratégico para la función C&B.
Las seis realidades que condicionan la arquitectura salarial en 2026
- Incentivos económicos para reducir el absentismo
- Transparencia vertical en la retribución de la alta dirección
- Compensación por habilidades
- Explicabilidad del uso de la IA en la gestión y toma de decisiones retributiva
- Personalización de la retribución como activo auditable
- Adaptación a la Directiva UE de transparencia retributiva
Incentivos económicos para reducir el absentismo
La Ley 15/2022 introdujo un cambio de paradigma al identificar la enfermedad como una causa autónoma de discriminación, elevando el rigor del test de legalidad sobre cualquier plan de incentivos. Ello implica que, como ha advertido Jaime Pavía, siendo una finalidad legítima combatir el absentismo, el mecanismo de implementación determina su validez.
El Tribunal Supremo, en su reciente jurisprudencia (caso Mercadona, febrero de 2024), ha dictaminado que condicionar el derecho al incentivo a un tiempo mínimo de prestación efectiva de servicios es nulo, ya que actúa como una barrera discriminatoria basada en la presencia.
¿Qué es válido y qué es nulo?
Cláusulas puras y «llaves de acceso»
Son aquellas que penalizan directamente la baja —por ejemplo, perder el incentivo tras tres ausencias— o que exigen un mínimo de días trabajados para «abrir la puerta» al cobro. Estas estructuras representan hoy un pasivo legal inasumible.
Modulación proporcional
La legalidad permite modular la cuantía del incentivo basándose en la prestación efectiva de servicios, pero, para que sea robusto, la reducción debe ser simétrica: si una ausencia prolongada reduce el tiempo de trabajo, tanto el incentivo como los objetivos a alcanzar deben reducirse en la misma proporción.
Transparencia vertical en la retribución de la alta dirección
La migración de las cláusulas malus y clawback desde el sector bancario hacia el resto de la economía es ya una realidad que demuestra la presión por vincular la retribución de los ejecutivos a la sostenibilidad del plan estratégico.
La «transparencia vertical» —desde la cúpula hasta la base— se vuelve obligatoria para garantizar que los incentivos no obedezcan a situaciones coyunturales, sino a resultados consolidados.
Compensación por habilidades
La inteligencia artificial no transformará la compensación per se, sino el valor de aquello que recompensamos, y muy especialmente las habilidades que son críticas en un momento de obsolescencia de competencias acelerada. Ello, según Guillermo Rademakers, obliga a transitar hacia organizaciones fluidas en estructuras, procesos y conocimiento.
Para implementar un modelo de skill-based pay, propone una taxonomía dinámica donde las habilidades no son estáticas:
- Críticas Escasas y vitales. Deben retribuirse mediante complementos temporales o matrices de mérito acelerado para captar al «talento unicornio».
- Nucleares Generan diferenciación competitiva. Una habilidad «crítica» se convierte en «nuclear» a medida que el mercado la consolida.
- Operativas Necesarias pero no diferenciales; su peso en la retribución variable debe ser menor.
Explicabilidad del uso de la IA en la gestión y toma de decisiones retributiva
Rademakers ha advertido sobre el riesgo de «ilusión de objetividad» que se cierne sobre los modelos algorítmicos de «caja negra»: confiar ciegamente en la IA para definir salarios puede replicar sesgos históricos y comprometer no sólo el cumplimiento normativo sino también la marca empleadora.
La «explicabilidad» es el único escudo frente a esta ilusión y el esfuerzo de alfabetización debe realizarse a dos bandas: en los líderes, que deben ser capaces de trazar cómo y por qué un sistema propone una decisión retributiva; y en los empleados, que han de poder entender cómo se toman decisiones que les afectan utilizando modelos de IA.
| Dimensión | Analítica descriptiva (mirar el retrovisor) | Analítica predictiva (luces largas) |
|---|---|---|
| Enfoque | Diagnóstico histórico y racionalización de datos pasados. | Previsión de escenarios futuros y modelos de simulación. |
| Utilidad | Explicar la brecha salarial actual y cumplir con el registro. | Identificar patrones de flight risk (riesgo de fuga) por insatisfacción salarial. |
| Acción | Describir y caracterizar la situación actual. | Proponer palancas dinámicas para influir en la equidad y retención. |
Personalización de la retribución como activo auditable
La personalización y la transparencia conforman el binomio por excelencia de la equidad retributiva. Olga Zografou ha desmitificado así la relación entre ambas haciendo hincapié en que la Directiva Europea no prohíbe la individualización, sino que la hace «justificable y auditable»: «La personalización profesionaliza la transparencia al obligar a la empresa a fundamentar cada beneficio en criterios objetivos».
Para ello, el plan de retribución flexible ha de cumplir tres premisas básicas:
- Acceso universal. El programa de beneficios debe ser transversal a todos los colectivos.
- Catálogo equilibrado. Evitar inequidades indirectas al ofrecer beneficios que solo cubran a un nicho demográfico.
- Comunicación neutra. Eliminar la subjetividad en la oferta de valor.
Adaptación a la Directiva UE de transparencia retributiva
La reducción de la brecha salarial permitida (del 25% al 5%) exige que los mandos intermedios estén capacitados para explicar «el porqué» de cada banda salarial, utilizando la valoración de puestos como argumento central frente a la «curiosidad» del empleado por el salario de sus pares.
La idea de prever los múltiples escenarios que pueden plantear las consultas de los candidatos, los trabajadores y las organizaciones sindicales obliga a realizar un esfuerzo nuevamente de explicabilidad que ha de partir del propio proceso de adaptación a la nueva norma: definirlos desde esa necesidad de claridad será clave tanto para asegurar el cumplimiento de la ley como para facilitar la comunicación y formación a los diferentes grupos de interés.
La gestión de la compensación atraviesa una transformación cultural profunda donde la «explicabilidad» se erige como la competencia clave de los responsables de RR.HH. La transparencia no es una «operación bikini» de exposición total, sino una reflexión estratégica sobre la coherencia entre lo que la empresa dice valorar y lo que realmente paga.
Tendencias Retributivas 2026
Accede al informe íntegro elaborado por ORH junto con Cuatrecasas, Peoplematters y Edenred.
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Una hora de conversación con los autores del informe sobre los seis frentes que están redefiniendo la compensación en 2026.
