¿Concentrar el conocimiento crítico en el talento crítico?
Cómo crear inteligencia colectiva en la economía del conocimiento
La base de la creación de valor financiero ha experimentado un giro copernicano en los últimos años. Si la economía industrial se cimentó por siglos en la explotación de átomos indivisibles —recursos físicos, maquinaria y capital tangible—, el modelo del siglo XXI ha desplazado su centro de gravedad hacia lo que podría entenderse como el antiátomo divisible hasta el infinito y más allá: el, intelecto, el conocimiento y el capital intangible. Y al contrario que los átomos clásicos, este nuevo recurso obedece a una lógica desconcertante para quien todavía piense en términos industriales, ya que cuanto más se divide y se reparte, más valor genera; o dicho de otro modo: compartirlo no lo agota, lo multiplica porque contribuye a mejorar la innovación, acelerar la resolución de problemas, incrementar la creatividad organizativa y fortalecer la ventaja competitiva. Así pues, La cultura de intercambio para generar inteligencia colectiva en las organizaciones, especialmente de conocimiento tácito (experiencia, criterio, intuición), es crítica para mantener su sostenibilidad.
Más que una metáfora de física atómica, estamos ante una realidad que genera millones en retorno económico. Según el Global Intangible Finance Tracker 2025 de Brand Finance, el valor mundial de los activos intangibles alcanzó los 97,6 billones de dólares, un 23% más que el año anterior, y la propia consultora estima que el 83% de ese valor no aparece en los balances de las compañías. La OMPI, partiendo de los mismos datos, añade que a lo largo de la última década el valor de los activos intangibles corporativos ha equivalido, de media, a dos tercios del PIB mundial.
A España le cuesta el esfuerzo intangible
a la luz de los datos, en nuestro país el panorama es más matizado y revelador del retraso estructural, ya que según revela el último informe de la Fundación Cotec y el Ivie, la inversión en activos intangibles equivale al 7,8% del PIB, casi la mitad que en Estados Unidos o Francia (en torno al 14%) y por debajo del Reino Unido (12,3%), Alemania (9,2%) o Portugal (8,3%).
Las mismas fuentes estiman que el PIB español se incrementaría en un 4% -unos 60.000 millones de euros- si todos los intangibles estuvieran adecuadamente contabilizados en las cuentas nacionales.
Peter Drucker anticipó hace décadas que el «trabajador del conocimiento» sustituiría al operario de planta como figura central de la economía moderna y hoy esa profecía está cada vez más cerca de ser la meta en la carrera por la hegemonía empresarial mundial. El patrimonio de corporaciones líderes como Google, NVIDIA o Pfizer reside en los flujos intangibles de sus algoritmos, sus patentes y su propiedad intelectual; su activo más crítico no es el stock de saber, sino su «liquidez», entendida ésta como su movimiento en marea, el que permea toda la organización y se queda en ella. Es la única forma de mantener el conocimiento corporativo actualizado en un momento en el que la vida media de las habilidades se está reduciendo drásticamente.
En la economía del conocimiento, quedarse estático no es una opción de bajo riesgo, sino un retroceso garantizado. Cuestión de supervivencia.
El diagnóstico El conocimiento crítico no puede estar en manos sólo del talento crítico
Tampoco es buena idea mantener la tendencia de muchos años de hacer residir el conocimiento crítico en el de su talento crítico. Esta concentración de criticidad es a veces involuntaria y a veces intencionada, pero en cualquiera de los dos casos es un riesgo, porque los perfiles con las competencias y habilidades más buscadas son hoy en día más volátiles que nunca. En ese contexto, la empresa no es la propietaria del saber sino su arrendataria, y cuando la relación laboral acaba también acaba el flujo de conocimiento que conllevaba.
La modalidad de gestión del conocimiento que ha prevalecido durante décadas como si de una propiedad privada (e individual) se tratara, con un suma y sigue de títulos, certificaciones y expertises, es ahora todo un Single Point of Failure (SPOF), un punto único de fallo de libro desde la perspectiva de la gestión de riesgos, ya que centralizar la inteligencia corporativa en silos, ya sean individuales o departamentales, lleva implícita una vulnerabilidad estructural que se ejecuta con cada salida, cada reorganización y cada cambio de prioridades.
La transición hacia una infraestructura de conocimiento colectivo, fluido y en constante retroalimentación no es una idea nueva. La gestión del conocimiento corporativo y la organización que aprende llevan años planteando años la necesidad de democratizar la información en la que se traduce el conocimiento para transformar el talento individual en una capacidad resiliente de la empresa. Ahora, Deloitte en su texto «Learning should be shared, not owned» (que inspira esta reflexión), retoma la idea y la refuerza con la premisa de que el conocimiento es un recurso que solo alcanza su máximo potencial cuando se moviliza.
A diferencia de las materias primas, que sufren rendimientos decrecientes y se agotan con su uso, el conocimiento es un recurso inagotable. Su lógica económica es la abundancia, ya que no se consume al compartirse sino que se multiplica y se perfecciona a medida que escala (una dinámica conocida en biotecnología, I+D y servicios profesionales). La diferencia es que la economía del conocimiento ya no es un nicho de empresas punteras, porque la capacidad de innovación es hoy el factor competitivo decisivo en sectores cada vez más amplios, no solo para producir nuevos productos y servicios sino también para tomar decisiones ágiles ante problemas complejos. La organización que aprende lo hace en espiral, no en bucle, y eso exige un intercambio interno constante, una suerte de polinización interna cruzada que permita que un hallazgo en un área catalice una innovación en otra.
Aunque la lógica es irrebatible, crear una cultura de conocimiento compartido encuentra su mayor resistencia no en la falta de herramientas, sino en la territorialidad que caracteriza al comportamiento humano.
El reto operativo ¿Se puede incentivar el aprendizaje colectivo?
Sí, pero la mayoría de los intentos fracasan porque confunden incentivar la actividad de compartir (documentar procesos, dar charlas internas, contribuir a comunidades de práctica, abrir foros de pregunta y respuesta o crear contenidos reutilizables) con incentivar el resultado (que otros sepan hacer lo que antes solo sabía uno). Lo primero es fácil de medir y se gamifica con puntos, badges y reconocimientos simbólicos, pero lo segundo, que es lo que de verdad hace fluir el saber, es también lo más difícil de accionar.
La tentación de recurrir a los incentivos monetarios extrínsecos ya está sobradamente experimentada y con resultados decepcionantes, porque convierten el hecho de compartir en una transacción y, en cuanto la mecánica se asienta, las personas empiezan a calcular si les vale la pena. En última instancia, los esquemas funcionan solo si la organización está dispuesta a compensar la pérdida de poder relativo que supone compartir. Si no lo hace, el experto racional se quedará con lo que sabe y tendrá razones para hacerlo.
Lo que sí parece funcionar es una combinación de tres palancas que operan de manera independiente y no como alternativas: reciprocidad, reputación y diseño organizativo.
Las tres palancas del conocimiento compartido
Pulsa cada palanca para desplegar sus condiciones, mecánica y dónde tiende a fallar.
La reciprocidad no es un trueque directo -«yo te doy un dato, tú me das otro»- sino lo que los sociólogos llaman «reciprocidad generalizada», es decir, contribuyo a un pool común porque confío en que ese pool me devolverá valor cuando lo necesite, aunque no sepa quién ni cuándo.
Para que la reciprocidad opere en una organización hacen falta tres condiciones que casi nunca se dan a la vez:
- Visibilidad de las aportaciones: si las contribuciones quedan sepultadas en una intranet sin autoría visible, la reciprocidad no puede activarse.
- Masa crítica: si soy el único experto en mi tema, no espero recibir reciprocidad equivalente y mi cálculo individual no cierra.
- Continuidad temporal: opera a medio y largo plazo, lo que choca con organizaciones de alta rotación donde el horizonte de permanencia no permite esperar la devolución.
Es el reconocimiento profesional a quien sabe y comparte, y opera como capital social porque cuanto más visible es la contribución, más fuerte es la posición simbólica de quien la realiza. Para que funcione hace falta:
- que la autoría se reconozca y se preserve (cuando alguien documenta un proceso o crea contenido reutilizable, su nombre va asociado al material, no se diluye en marca corporativa anónima);
- que existan canales internos de visibilidad (jornadas, conferencias técnicas, blogs corporativos firmados, intervenciones documentadas) donde el conocimiento se convierta en marca personal observable;
- que la organización no se apropie de esa marca, porque si quien comparte da una charla externa en nombre de la empresa y luego no puede capitalizar la visibilidad en su carrera profesional, la palanca se rompe;
- y que el reconocimiento sea transversal, no solo del jefe directo.
Es la más estructural y la única que puede activar las otras dos. Cabrera y Cabrera (2005) sostienen que el comportamiento de compartir conocimiento depende más del diseño coherente de las prácticas de RR. HH que de los incentivos individuales aislados, e identifican cinco prácticas con efecto demostrable:
- puestos con interdependencia entre funciones,
- equipos estables con tiempo para la interacción informal,
- evaluación que incluye comportamiento colaborativo,
- promoción que valora la transferencia,
- y formación que enseña explícitamente a compartir.
La clave está en la coherencia, ya que cuando todas se alinean, el comportamiento emerge mientras que cuando se contradicen entre sí los empleados detectan la incoherencia y optimizan sus hábitos para lo que de verdad se premia.
En la práctica, el diseño organizativo opera en cuatro frentes simultáneos:
- Tiempo protegido en el descriptivo de puesto para documentar, transferir y participar en espacios de intercambio entre equipos. Sin asignación formal de jornada, lo demás es retórica.
- Indicadores colaborativos específicos en la evaluación de desempeño con peso comparable al de los resultados individuales. No la rúbrica blanda de «trabajo en equipo», sino métricas como contribuciones documentadas que otros equipos aplican, conocimiento crítico replicado en al menos otra persona, o adopción transversal de buenas prácticas.
- Promoción condicionada a transferencia, especialmente en vías técnicas expertas, en la medida en que el ascenso exige evidencia de haber transferido, no solo de haber acumulado.
- Estructura de equipos que fuerce la interdependencia: equipos estables con dependencias funcionales que obliguen a coordinar, en lugar de silos puros.
Cómo interactúan las tres palancas
Las tres son interdependientes y cada una requiere a las otras dos para sostenerse:
- La reciprocidad sin diseño organizativo se queda en gesto voluntario que decae con el primer cambio de dirección.
- La reputación sin diseño organizativo se concentra en unos pocos extrovertidos y deja fuera a los expertos discretos, que también pueden estar entre los más valiosos.
- El diseño organizativo sin reciprocidad ni reputación produce cumplimiento mecánico porque la gente comparte lo justo para no ser penalizada, no lo que de verdad sería útil.
Esto explica por qué la mayoría de los intentos fracasan. Mover una sola palanca es barato y rápido, mover las tres es lento, caro y exige decisiones que afectan a la política retributiva, la estructura de equipos y la cultura de visibilidad. La mayoría no llega tan lejos y se conforma con la primera, una plataforma social y un programa simbólico de reconocimiento con un resultado predecible: actividad sin impacto, números bonitos en el informe anual y conocimiento que sigue concentrado en las mismas cabezas.
El criterio La condición de ecuanimidad
Para que un sistema de reconocimiento del conocimiento compartido sea percibido como justo y no solo eficaz tiene que cumplir tres condiciones simultáneas:
Que no penalice al que sabe
Compartir no debe traducirse en perder ventaja competitiva interna, lo que exige que la transferencia entre en los criterios de promoción al mismo nivel que los resultados individuales, no como un complemento opcional o un mérito blando.
Que reconozca la asimetría de partida
No todo el mundo tiene la misma cantidad de conocimiento valioso para compartir, por lo que pretender que todos compartan en la misma medida es injusto e ineficiente. El sistema debe escalar el reconocimiento según el nivel de expertise y la criticidad del dominio.
Que sea transparente
Las reglas deben ser explícitas y aplicarse igual a todos, porque si compartir es voluntario para unos y obligatorio para otros, el sistema se percibe como arbitrario y se erosiona rápido.
La pregunta incómoda ¿Quiere de verdad la organización que el conocimiento se comparta?
Llegados a este punto, me pregunto si las organizaciones quieren realmente democratizar el conocimiento, porque si buena parte del poder interno se sostiene precisamente en su concentración, ¿qué razones tendrían para hacerlo?
Un experto cuyo saber está concentrado y no replicado es, paradójicamente, un activo difícil de sustituir y, por tanto, con poder de negociación interno. Una organización con conocimiento perfectamente repartido es una organización donde nadie es indispensable, lo que es bueno para la empresa y, según se mire, regular para el trabajador. La asimetría de información es una forma de poder, y pedirle a alguien que renuncie voluntariamente a ese poder sin compensación equivalente es, cuando menos, ingenuo, y cuando más, autoritario.
Pero el mismo cálculo opera en sentido inverso, y aquí está la parte que las organizaciones suelen no querer mirar. El mando intermedio cuya autoridad se basa en filtrar y dosificar información hacia abajo y hacia arriba pierde valor relativo cuando esa información circula sin él; el responsable de área cuyo prestigio depende de «saber lo que pasa en su silo» pierde ventaja cuando otras áreas tienen acceso a lo mismo, y la dirección que controla la narrativa estratégica pierde grados de libertad cuando el conocimiento operativo está distribuido y es auditable. Compartir el conocimiento, llevado a sus últimas consecuencias, redistribuye poder, no solo información.
Por eso muchas iniciativas de aprendizaje colaborativo se quedan en plataformas y badges, porque ese nivel de actividad es compatible con la estructura de poder existente. El nivel siguiente, el que mueve las tres palancas a la vez, no lo es y ahí y no en las herramientas es donde está la frontera real.
Conclusión
Si asumimos que el valor reside en el conocimiento movilizado y no en el poseído, una organización inteligente es la que es capaz de democratizar el saber para convertirlo en una capacidad estructural que sobreviva a sus individuos. Si dos tercios del PIB mundial vive ya en activos intangibles y el 83% de ese valor ni siquiera figura en los balances corporativos, la mayor parte de lo que vale una empresa hoy está literalmente en las cabezas, las relaciones y las rutinas que ningún auditor reconoce hasta que una salida, una jubilación o una reorganización lo evidencia. Además de una cuestión de cultura corporativa, compartir el conocimiento es también una decisión de cobertura de riesgo sobre el activo más valioso y menos contabilizado de la organización.
La pregunta operativa para los próximos años no es tanto si las organizaciones quieren democratizar el conocimiento como si están dispuestas a redistribuir el poder que su concentración les da. La paradoja del antiátomo es exactamente esa, que solo se conserva multiplicándolo, y quien intente encapsularlo lo pierde.
El átomo industrial pertenecía a quien lo poseía, y el antiátomo del conocimiento pertenece, paradójicamente, a quien lo libera. ¿Seguiremos jugando con las reglas del siglo equivocado?
Fuentes utilizadas
- Mas, M., Quesada, J., Benages, E., Hernández, L., Briso de Montiano, A. y Mínguez, C. (2024). La economía intangible en España y sus regiones: 1995-2023. Madrid: Fundación Cotec para la Innovación; València: Ivie. Disponible en: cotec.es/informes/metricas-economia-intangible-2024
- OMPI / WIPO (2025). The Value of Corporate Intangible Assets Worldwide Approaches USD 100 Trillion in 2025. Global Innovation Index Blog. Disponible en: wipo.int
- Brand Finance (2025). Global Intangible Finance Tracker (GIFT™) 2025. Brand Finance / Brandirectory. Disponible en: brandfinance.com/insights/gift-2025
- Deloitte Insights (2025). Learning should be shared, not owned. Disponible en: action.deloitte.com/insight/2451
