En la economía del conocimiento, el trabajador está dejando de ser un receptor pasivo de instrucciones para convertirse en el arquitecto primario del capital intelectual de la organización. Su contrato describe una tarea, pero su contribución real al valor de la empresa le exige tres roles adicionales que la organización debe potenciar, evaluar, reconocer… y medir.
Estos tres roles ya no son hoy extras voluntarios sino la forma en la que el conocimiento entra, circula y se conserva en la organización en un momento de rápida obsolescencia de las habilidades y las competencias. Sin embargo, ninguno suele estar contemplado en la descripción del puesto, ni en los criterios de evaluación, ni en la política retributiva, o al menos de la manera con que lo exige la economía del conocimiento.
Centrándonos en el segundo rol, desde la perspectiva pedagógica enseñar es la forma más efectiva de aprender. Lo dijo Séneca en sus Cartas a Lucilio mucho antes de que la psicología cognitiva acuñara el efecto Protégé: Homines dum docent discunt, los hombres aprenden mientras enseñan. Al asumir el rol de mentor, el empleado no solo entrega valor a la organización, sino que consolida y profundiza sus propias capacidades. El efecto, pues, es doble: no sólo de aprendizaje del mentee, sino también de retroalimentación con hacia el mentor.
Pero, además, si enseñar es la forma más efectiva de aprender, mentorizar deja de ser un favor que algunos hacen a la organización o la forma en que ésta reconoce su saber hacer y se convierte en una palanca formativa de primer nivel que, por extensión, transforma el valor contable del mentor, que pasa de ser un coste operativo a un activo dinámico que fortalece la estructura intelectual de la empresa. La pregunta práctica es cómo medirlo, y es ahí donde casi todos los marcos de aprendizaje compartido se quedan cortos o perdidos.
01Lo que se mide ¿sirve o no sirve?
En formación se mide mucho pero no todo lo que se mide importa, al menos, de cara a defender la inversión ante el CFO o el CEO. Y si se trata del aprendizaje compartido, el más difícil todavía se redobla, porque se suele medir en proporción inversa a su valor.
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El efecto en quien enseña
A pesar el núcleo de la tesis pedagógica que lo desencadena, casi todas las organizaciones lo omiten, pero si enseñar consolida capacidades, hay que medir las capacidades del mentor y no solo las del mentorizado:
- Evaluación pre y post de competencias del mentor antes y después de un ciclo de mentoría. Si el efecto Protégé funciona, el mentor debería mejorar de forma medible en el dominio que enseña, y ello sería constatable a través de técnicas como los assessments, las pruebas técnicas o las simulaciones.
- Movilidad interna del mentor: porcentaje de mentores que en los doce o veinticuatro meses siguientes asumen un rol de mayor responsabilidad, lideran un proyecto nuevo o cambian de área. Es un indicador retardado pero potente, bajo la hipótesis de que ejercer como mentor amplía empleabilidad interna.
- Time-to-productivity diferencial: tiempo que tarda el mentor en dominar una nueva competencia comparado con empleados equivalentes que no han ejercido como mentores. Requiere de un grupo de control y por eso se hace poco, pero es la medición más cercana al diseño experimental.
- Quality of explanation rating: capacidad demostrada del mentor para explicar conceptos complejos de su área a auditorios distintos, evaluada en sesiones documentadas. En la práctica, operacionaliza la idea de que si lo sabes explicar bien es que lo sabes de verdad.
El efecto en la organización: lo que pide el CFO
Es lo que realmente conecta el aprendizaje compartido con el lenguaje del capital tangible:
- La tasa de retención de conocimiento cuando alguien sale: porcentaje de competencia crítica que permanece en la organización tras la salida de un experto y que se mide auditando antes y después las capacidades documentadas, mentorizadas y replicadas en al menos otra persona. Brutalmente revelador y casi nadie lo hace.
- La cobertura de redundancia crítica: porcentaje de roles o competencias críticas con al menos dos personas capacitadas. Una organización que comparte aprendizaje sube ese porcentaje con el tiempo, mientras que una que lo retiene en silos lo mantiene plano.
- La velocidad de adopción interna: tiempo medio que una buena práctica documentada en un equipo tarda en aplicarse en otro; si baja, hay circulación, y si no, hay propiedad privada del aprendizaje.
- La reducción del coste de formación externa: cuántas competencias que antes se compraban fuera (cursos, consultoras, formación reglada…) se cubren ahora internamente. Toda una métrica financiera que entra directa en el cuadro de mando.
- Y los indicadores clásicos de salida de capital intelectual: patentes, publicaciones o propiedad intelectual generada internamente, entre otros. También entran en el balance contable sin discusión.
La actividad
Es el que copa los informes precisamente porque es el más fácil de obtener:
- Horas de mentoría impartidas por empleado.
- Número de mentores activos.
- Ratio mentor-mentorizado.
- Sesiones de transferencia interna.
- Contenidos generados por empleados.
- Participación en comunidades de práctica.
Cualquier LXP o intranet decente lo entrega, el problema es que sirve para acreditar que el programa existe pero no para saber si funciona. De hecho, una empresa puede tener cifras espectaculares aquí y cero impacto real.
El efecto en quien recibe
Si somos honestos, hay que admitir que cualquier formación lo presume porque para eso se invierte en ella:
- Tiempo hasta autonomía del mentorizado.
- Reducción de errores en tareas críticas.
- NPS sobre el proceso.
- Ratio de retención a doce meses de quienes han tenido mentor frente a quienes no.
- ¿Y si sumamos algo diferente como la velocidad de derivación? Esto es, cuánto tarda el mentorizado en convertirse a su vez en mentor de otro. En una organización donde el aprendizaje circula, ese ciclo se debería acortar con el tiempo.
02Un indicador para cerrar el círculo
Si hubiera que proponer un indicador que ordene todo lo anterior, votaríamos por un coeficiente de divisibilidad del conocimiento, que se podría entender como el porcentaje de competencias críticas que están simultáneamente documentadas, mentorizadas activamente y replicadas en al menos dos personas, sobre el total de competencias críticas mapeadas.
La diferencia entre tener el capital intelectual repartido y vivo o concentrado en cabezas individuales que pueden marcharse mañana.
Una organización con un coeficiente alto tiene su capital intelectual repartido y vivo, mientras que otra con un coeficiente bajo tiene la mayor parte de su valor en cabezas individuales que pueden marcharse mañana, llevándose con ellas un activo que ningún balance reconoce hasta que es demasiado tarde.
La diferencia entre una y otra es de exposición al riesgo y de capacidad real para conservar el conocimiento que se afirma valorar.
Medir así obliga a una inversión cultural que pocas organizaciones están dispuestas a asumir: hoy se considera valioso al que sabe pero mañana también debería considerarse igualmente valioso o más al que ha logrado que otros sepan lo que él sabe.
Esa inversión del marco mental es la que casi ninguna política de aprendizaje y desarrollo porque exige, además, conectarla con la política retributiva. Y por eso medir sigue desconectado de evaluar, evaluar sigue desconectado de retribuir y la mentoría sigue siendo simplemente un proceso. Para cambiar eso no hace falta otra plataforma de aprendizaje sino más bien consensuar y parametrizar qué se entiende por desempeño.
