Según la profesora de EAE Business School, Pilar Llácer, el parón de actividad presencial que supuso la pandemia ha cambiado para siempre los hábitos de consumo y la forma de trabajar de las personas, pero, sobre todo, removió nuestra razón de ser: el para qué trabajamos y nos levantamos todos los días. Este fenómeno, que ha afectado a todas las generaciones de las empresas y ha provocado el fenómeno de la gran renuncia, supone la salida masiva de profesionales en todos los sectores de España. El número de trabajadores que dejaron su empleo creció un 110% durante la primera mitad de 2022 y, esta tendencia se ha mantenido hasta hoy.
La gran renuncia supone la pérdida de talento indiscriminada y lleva asociado un segundo riesgo: que las empresas tengan trabajadores silenciosos: zombis que han perdido la ilusión y. Esta falta de motivación y compromiso está impactando directamente en la productividad y, por tanto, en el crecimiento del negocio.
En respuesta a la Gran Renuncia, las empresas han hecho todo lo posible para evitar que el talento que tienen salga por la puerta. Quizás la táctica más común es aumentar la compensación. Muchas empresas prometen acuerdos de trabajo más flexibles. Otros enfoques implican ofrecer servicios más centrados en los empleados y más programas de apoyo, como un mayor acceso a servicios de bienestar físico y mental. Todos estos enfoques para aumentar la retención de la fuerza laboral son loables y podrían ser efectivos a corto plazo.
El reto sin embargo, según Executive Network, es mucho más complejo y pasa por la creación de mercados de trabajo internos eficientes.
El valor de los mercados internos de talento
Esta estrategia de capacitación de los mandos intermedios es a su vez el primer paso para generar un mercado de talento interno eficiente. El objetivo es sencillo: asegurarse de que todos los puestos vacantes se publiquen internamente y permita que los empleados interesados se postulen. Esta funcionalidad está integrada en la mayoría de las plataformas de gestión de recursos humanos o está disponible como una característica adicional. Las organizaciones más pequeñas, que dependen principalmente de sitios de empleo externos como Linkedin para publicar ofertas de empleo, pueden informar a los empleados actuales de estas vacantes a través de un boletín interno de la empresa, la promoción por parte del personal interno de las redes sociales, los anuncios durante las reuniones de todo el personal o cualquier otro medio.
Los mercados internos de talento funcionan aumentando la visibilidad tanto de las oportunidades de empleo como de los empleados con las habilidades necesarias. Incluso si un empleado no se han plateado marcharse de la compañía, tener acceso a esta información puede ayudarle a conocer qué puestos podrían estar disponibles en el futuro y motivar que desarrolle habilidades y conocimientos que faciliten su promoción interna.
El nuevo rol de los directivos
Aunque las ventajas de un mercado laboral interno son indiscutibles en este entorno de fuga de talento, lo cierto es que los mandos intermedios suelen suponer un freno. Para evitar la futa de talento, los directivos deben conocer con detalle la situación laboral de cada una de las personas del equipo: si los aumentos salariales han sido consistentes con su desempeño; si han sido promovidos de acuerdo con el desempeño, las habilidades y el tiempo en sus funciones; o si han tenido la oportunidad de participar en programas de capacitación para mejorar sus habilidades técnicas o de liderazgo.
El siguiente paso sería capacitar a los gerentes de los empleados sobre cómo realizar «entrevistas de permanencia» con los empleados objetivo. El reto no es convencer a que renuncien a sus deseos de abandonar la organización sino que el responsable directo exprese al empleado cuánto valora sus esfuerzos y logros; y discutir los factores que los hacen permanecer en la empresa o los alientan a irse.
A través de la entrevista de permanencia, los responsables pueden crear planes de carrera a corto plazo que eliminen obstáculos y creen caminos hacia el futuro deseado. Como paso final, los gerentes pueden consultar con RRHH sobre los cambios en el salario, las bonificaciones de retención y los acuerdos de trabajo flexible en función de lo que se descubrió en la revisión.
El resultado final es una estrategia de retención específica y personalizada para los empleados más valiosos que corren el mayor riesgo de irse. Los mejores empleados serán retenidos a un coste mucho menor y los empleados de bajo rendimiento que están en camino de renunciar o ser despedidos, no se sentirán desatendidos.
- Mentalidad tribal. Muchas empresas ya han adoptado la lógica de buscar candidatos internos Sin embargo, en numerosas ocasiones, los directivos difunden el puesto vacante en la organización, pero ya ha decidido contratar a alguien de su red personal. Esta práctica crea una sensación de desconfianza e injusticia en torno a las decisiones de contratación. Sin embargo, diversos estudios revelan que los candidatos que promocionan tienen un mejor rendimiento, permanecen más tiempo y tienen más probabilidades de ser promovidos posteriormente.
- Mentalidad cortoplacista. Los directivos prefieren contratar personas que estén operativas lo antes posible y, para ello, prefieren candidatos que hayan realizado previamente un trabajo similar. Esta dinámica puede crear un problema de retención al limitar la capacidad de los empleados para realizar cambios de carrera dentro de la organización. En el entorno actual, los directivos deben tener una visión a largo plazo y estar dispuestos a arriesgarse. Para motivar este cambio las empresas pueden:
- Reconocer y recompensar las promociones dentro de la empresa y los movimientos laterales.
- Crear un puesto dedicado a la gestión del mercado de talento interno, como un coordinador que pueda alerte sobre los conjuntos de habilidades aplicables de los candidatos internos y asegurarse de que sean considerados para nuevos roles.
- Mentalidad territorial. Como el variable de los directivos suele estar supeditado al desempeño de su equipo y la salida de un empleado puede suponer un impacto negativo, suelen preocuparse para que los miembros de su equipo no busquen opciones internas. Sin embargo, impedir el avance profesional de los miembros del equipo impacta también en el negocio. Existe la evidencia de que los directivos que promueven a sus empleados desarrollan reputaciones positivas dentro y fuera de sus organizaciones, lo que provoca que más personas quieran trabajar en sus equipos y por tanto, tienen más probabilidades de tener un flujo constante de excelentes candidatos.
