La transformación de Cepsa hacia la descarbonización es ejercicio de liderazgo corporativo que visiona la sostenibilidad como un reto del negocio que ha de abordarse necesariamente desde la gestión del talento. Es, por ello, un viaje que trasciende del sector energético para inspirar a otros negocios. La suya es una estrategia de gestión del cambio holística fruto del apoyo y compromiso de los inversores, del Consejo de Administración, del Comité de Dirección y de toda la organización, con la que se está trabajando un nuevo modelo de liderazgo, cultura, valores y conocimiento.
¿Es rentable el humanismo corporativo? Es la pregunta que cerró el webinar ORH “La transformación del negocio a través de la gestión del talento”, en el que Rafael Fernández, director de Talento de Cepsa, y Orestes Wensell, director general de Talent Solutions (ManpowerGroup), explican de forma detallada cómo han colaborado para crear uno de los proyectos más innovadores en la gestión del talento y el cambio de negocio.
Y la respuesta es que sí. Rentable desde muchos puntos de vista. Por supuesto, el de los números, aunque contando con que se trata de un proyecto a medio y largo plazo. Pero también por la relevancia que proyecta en el mercado laboral en sus varios horizontes de evolución: 2026 será el primer paso; para 2030 está prevista la creación de 116.000 empleos en España; y 180.000 para el 2040.
Hablamos de la transformación hacia la economía verde, circular, de sostenibilidad, pero no como un reto de nicho, sino global. Unos reveladores datos del estudio “Las moléculas verdes: la inminente revolución del mercado del empleo en Europa”, elaborado por Manpower, así lo reflejan:
- Un estudio elaborado por ManpowerGroup y Cepsa sobre la economía y el mercado de trabajo vinculado a las moléculas verdes (hidrógeno y biocombustibles) estima que se generarán hasta 1,7 millones de empleos hasta 2040 en la UE y Reino Unido. En España, la cifra alcanzará los 181.000 nuevos puestos de trabajo.
- 8 de cada 10 empleos generados por la economía de las moléculas verdes no están directamente ligados al sector energético, lo que demuestra el “efecto tractor” de estas nuevas energías.
Un camino nuevo
El de Cepsa es un caso de liderazgo corporativo en un proceso de cambio, en concreto hacia la descarbonización, que será ejemplo para otras organizaciones y no necesariamente del sector energético. Según detalló Rafael Fernández, el proyecto se ancla en tres pilares:
- Una estrategia clara. A través de su plan estratégico para 2030, llamado Positive Motion, Cepsa proyecta su ambición de ser líder en movilidad sostenible, biocombustibles e hidrógeno verde en España y Portugal, y de convertirse en un referente de la transición energética. Este cambio integral incluye una nueva visión de la compañía, así como propósito, valores, modelo de liderazgo, forma de trabajar, mentalidad y procesos.
- Implicación de toda la organización. Desde los propios accionistas que han apostado por un proyecto tan ambicioso y con ese margen de tiempo tan elevado, la dirección en todos sus niveles, los responsables de RR.HH. y los empleados… todos formando un equipo con un único objetivo. Que, además, no se para internamente porque está buscando también la implicación de otras compañías, instituciones y de las Administraciones públicas para generar un ecosistema de colaboración que beneficie a todos y se traslade a la sociedad, a la formación enfocada a las necesidades empresariales y a la capacitación de perfiles que no encuentran las empresas.
- Gestión humanista. El propósito de Cepsa no es cosmético, sino un objetivo real que se está trabajando con personas reales. La tercera pata es el foco en esas personas. Desde su puesta en marcha, el cambio empezó por crear la necesidad de que las personas entiendan el porqué de lo que se está haciendo, aunque sea por una exigencia legal que llegará en el medio plazo. Para lograrlo se ha trabajado de forma especial la comunicación, el rol model de la dirección y la interacción individual para que cada persona quiera implicarse. La brújula ha sido el mapa de habilidades, en el que han cobrado mayor relevancia soft skills como la transversalidad, la integración o la creatividad.
Con un aumento de un 30% en el presupuesto de formación, se han puesto en marcha también acciones innovadoras como el cambio hacia un modelo de escucha distinto, que acompaña al empleado en el proceso y con una evaluación del desempeño que no se liga a la retribución, sino al desarrollo de las personas y su potencial.
Las KPI’s apuestan por conceptos nuevos como la movilidad interna y se está implementando una herramienta de trabajo con IA que permite mejorar el feedback que ofrecen los managers a los managers a los empleados, basado en la información disponible de las personas.
El viaje de Cepsa es un proyecto que va más allá de la transformación de su modelo de negocio y de su propósito como organización. Es un modelo de gestión del cambio que puede inspirar a otros sectores y otras casuísticas empresariales porque, no en vano, 6 de cada 8 empleos del llamado “sector verde” se generarán fuera de las empresas directamente implicadas en él. El reto es complejo, copernicano, y abordarlo ha exigido crear un equipo de trabajo que analice su contexto nacional e internacional y en el que Cepsa y Manpower han hecho tándem.
El enfoque holístico es el mandato que preside el abordaje del proyecto y no sólo en la visión del mismo sino en su desarrollo. La participación de los empleados está siendo, junto con la comunicación clara y abierta sobre el por qué, el para qué y el cómo del cambio, vectores troncales para generar cultura de adhesión a la transformación. “La empleabilidad es un objetivo que nos afecta a todos como sociedad y es uno de los pilares que sustenta el proyecto. La compañía está realizando un importante esfuerzo en hacer llegar el mensaje de que el cambio es un proceso positivo con retorno para todos, dándole así sentido de propósito tanto colectivo como individual.
La gestión circular del talento es también sostenibilidad, ha afirmado Maite Sáenz, directora de ORH y moderadora de la sesión. Y el camino emprendido por Cepsa es consciente de su valor: invirtiendo en el upskilling y reskilling de sus empleados y encajando a cada persona en el lugar en el que mejor puede aportar a la organización quiere lograr el espacio más adecuado para que ambos se retroalimenten. Y en ese proceso, las skills se convierten en la unidad básica de gestión.
