Cualquier cambio exitoso comienza con la respuesta a una de las preguntas más básicas sobre el cambio: ¿Por qué? Es parte de la naturaleza humana querer entender el razonamiento detrás de una acción o un cambio requerido. El bloque fundamental del Modelo ADKAR® de Prosci®, la consciencia, representa esta sed de comprensión.
El modelo ADKAR® es un modelo simple pero efectivo para el cambio individual compuesto por cinco bloques fundamentales del cambio:
- Consciencia (Awareness)
- Deseo (Desire)
- Conocimiento (Knowledge)
- Habilidad (Ability)
- Reforzamiento (Reinforcement®)
El objetivo de crear consciencia
Antes de observar los factores contribuyentes y de resistencia, existe un matiz importante pero sutil sobre cómo se define la consciencia en el modelo. En el Modelo ADKAR®, el primer bloque de construcción se define como «consciencia de la necesidad de cambio», no simplemente «consciencia de que se está produciendo un cambio». Esto puede parecer trivial al principio, pero es una distinción importante y no meramente semántica.
Dentro del modelo ADKAR® crear consciencia significa compartir tanto la naturaleza del cambio como responder por qué es necesario este cambio. Significa también, explicar claramente los impulsores de negocios u oportunidades que han resultado en la necesidad del cambio. También denota el explicar por qué se necesita un cambio ahora y el riesgo de que el cambio no se realice. Recuerde, solo cuando escuchamos a un empleado decir: «Entiendo la naturaleza del cambio y por qué es necesario este cambio», sabremos que hemos creado consciencia del cambio en él. Este es el poder y la esencia de un modelo individual de Gestión del Cambio.
¿Qué elementos generan consciencia de la necesidad de cambio?
- Las comunicaciones que recibimos de otros
- Un evento específico
- Una situación que se observa
- Información del negocio disponible
- Hecho catastrófico
- Deterioro gradual del desempeño financiero
Ejemplo de actividades para crear consciencia:
- Mensajes del patrocinador
- Conversaciones con los gerentes, jefaturas intermedias y/o supervisores directos
- Comunicaciones con los colaboradores en general
Obstáculos para crear consciencia (Awareness)
El crear consciencia puede ser mucho más difícil de lo que parece. Por ejemplo, cuando usted escucha acerca de un cambio propuesto, ¿confía en el emisor del mensaje de cambio? ¿Cree en las razones que se dan de por qué se necesita el cambio? Incluso en nuestra vida cotidiana, encontramos muchos mensajes acerca de cambios propuestos con los que no estamos de acuerdo.
Como Gestor de cambio, usted deberá comprender que las actividades que impulsan la toma de consciencia deben de tomar en cuenta los factores de resistencia y/o las fuerzas de restricción que impiden que el mensaje de consciencia se apodere de sus audiencias. En algunos casos, los factores de resistencia son tan fuertes que incluso el mejor plan de comunicaciones no es suficiente. Los planes efectivos de Gestión del Cambio se diseñan para permitir que estos factores de resistencia emerjan y se pueda lidiar con ellos.
Factores potenciales de resistencia:
- Comodidad con el status quo
- Credibilidad de la fuente o emisores del mensaje
- Negación de que las razones del cambio sean reales
- Debate sobre las razones del cambio
- Rumores o desinformación
Importancia de abordar la consciencia (Awareness)
En lugar de invertir tiempo y energía en campañas para crear consciencia y deseo, algunos practitioners de Gestión del Cambio buscarán enviar a los colaboradores directamente a capacitación como una forma de fomentar el cambio individual. El resultado es fácil de predecir; los colaboradores asisten a la capacitación, pero se sientan con los brazos cruzados preguntándose por qué están allí. Sin la consciencia y el deseo como requisitos previos, los esfuerzos para desarrollar el conocimiento no tendrán éxito y, de hecho, pueden generar más resistencia.
En el último estudio de Mejores Prácticas de Prosci®, la falta de consciencia ha sido citada como la razón número uno de resistencia de los colaboradores. Los participantes del estudio describen que los colaboradores comúnmente no se oponen a la solución ni a la nueva forma de hacer el trabajo. Los colaboradores suelen resistirse al cambio porque nadie les explica de forma clara y convincente por qué el cambio es necesario en primer lugar. Al pasar por alto o ignorar la consciencia, los proyectos enfrentaron mucha más resistencia, en última instancia, retrasando el avance y reduciendo el retorno de inversión (ROI).
Cuando una organización está en problemas y esto es evidente para los colaboradores, resulta fácil crear consciencia de la necesidad de cambio. De hecho, es probable que muchos colaboradores ya hayan reconocido que algo está mal y debe cambiarse. Sin embargo, crear consciencia cuando una organización está teniendo éxito a menudo es una propuesta más difícil. Los profesionales de Change Management tendrán que esforzarse más para crear un caso convincente de cambio para que las razones sean evidentes.
