El mejor ajuste posible entre una persona y un puesto puede convertirse, paradójicamente, en un riesgo, porque cuanto más exactamente encaja un perfil en una descripción muy específica, mayor puede ser su fragilidad cuando esa descripción cambie. Y los puestos, ahora, cambian, y más que lo van a hacer.
- El encaje perfecto puede ser frágil. Un perfil muy alineado con una vacante muy específica puede ser exactamente lo contrario de lo que la organización necesita si ese puesto va a cambiar.
- El potencial es demasiado difuso para ser operativo. Lo que importa es el historial de aprendizaje observable: cómo ha respondido alguien a cambios reales en el pasado.
- La entrevista competencial clásica no basta. Si se busca capacidad de evolucionar con el puesto, las preguntas tienen que apuntar al historial de adaptación, no solo a la experiencia acumulada.
- La calidad de contratación se mide mal. Una persona que encaja en la descripción y permanece dos años no ha demostrado necesariamente que fue una buena contratación; puede haber sido una que nunca tuvo que enfrentarse a un cambio relevante.
Hace dos años, un responsable de selección necesitaba dominar LinkedIn Recruiter y conducir entrevistas por competencias. Hoy se le pide, además, que sepa trabajar con IA generativa, interpretar datos, diseñar automatizaciones y revisar el uso de algoritmos en el proceso. El puesto tiene el mismo nombre pero el trabajo ya no es el mismo. Poner el ejemplo en la piel del reclutador clarifica con nitidez incontestable lo que ese cambio de contenido del puesto supone para todos los cambios de contenidos de puestos en la organización y el desafío de adaptación que supone para quienes reclutan y seleccionan para ella.
Tradicionalmente, los procesos de selección han respondido a una lógica sencilla: existe una vacante, existe un perfil y el objetivo consiste en encontrar el mejor ajuste posible entre ambos. La adecuación persona-puesto ha funcionado mientras los puestos evolucionaban lentamente y la experiencia acumulada en una función era un predictor razonable del desempeño futuro en esa misma función, pero ahora vivimos inmersos en las habilidades y en su evolución constante y sin rumbo predeterminado. Ni la condición de partida ni el contexto son estables.
El World Economic Forum estima en su Future of Jobs Report 2025 que el 39% de las competencias clave de los trabajadores quedarán obsoletas antes de 2030, aunque el propio informe señala que el ritmo de obsolescencia se ha moderado respecto a ediciones anteriores. Pero incluso con esa moderación, el dato sigue apuntando en la misma dirección: el contenido de los puestos se mueve más deprisa que los procesos diseñados para cubrirlos. En algunos casos, la descripción del puesto empieza a quedar obsoleta mientras la vacante sigue abierta.
El encaje perfecto como riesgo
¿Y si resulta que un perfil muy alineado con una vacante muy específica puede ser exactamente lo contrario de lo que la organización necesita si ese puesto va a cambiar? No porque la persona sea menos capaz, sino porque ha optimizado su trayectoria para un contexto que puede dejar de existir. La especialización profunda sigue siendo una ventaja… hasta que se convierte en la única fuente de valor de un profesional.
Esto no significa que una trayectoria menos lineal sea mejor por definición. La experiencia específica sigue siendo esencial en puestos donde la estabilidad del rol lo justifica: un controlador aéreo, un técnico de mantenimiento industrial o un auditor de cuentas necesitan una especialización que no se puede improvisar. El peso de cada criterio depende de la velocidad con que evoluciona el puesto, la tecnología y el contexto regulatorio, y en funciones sometidas a cambios continuos, la capacidad de adaptación adquiere un valor creciente que el criterio de ajuste al puesto no captura.
Un candidato con una trayectoria menos lineal —que ha trabajado en contextos distintos, que ha tenido que aprender herramientas nuevas sin que nadie se lo pidiera, que ha cambiado de función antes de que el mercado lo exigiera— puede aportar algo que el perfil «perfecto» no tiene, esto es, la evidencia de adaptación real en condiciones reales.
En sentido estricto, no es una cuestión de potencial, porque el potencial es un concepto demasiado difuso para ser operativo; es más bien una cuestión de historial de aprendizaje observable.
Lo que habría que evaluar en su lugar
La investigación psicométrica confirma que la capacidad cognitiva general es el predictor más robusto de la velocidad y calidad con que alguien aprende material relevante para su trabajo. Pero la capacidad cognitiva explica la velocidad de aprendizaje, no la disposición al cambio, ni cómo responde alguien cuando debe abandonar conocimientos que le habían funcionado durante años.
Lo que complementa ese predictor son evidencias conductuales de cómo alguien ha respondido a cambios reales en el pasado, no declaraciones de intención, sino hechos verificables. Y eso cambia el tipo de preguntas que tiene sentido hacer en una entrevista: no solo «¿qué sabes hacer?», sino también:
- ¿Qué has tenido que aprender en los últimos tres años que no formaba parte de tu función anterior?
- ¿Qué conocimiento has dejado de usar porque dejó de ser útil?
- ¿Qué cambio en tu entorno de trabajo te obligó a modificar la forma en que hacías las cosas?
- ¿Qué has aprendido más rápido de lo que esperabas?
Las respuestas a esas preguntas dicen menos sobre el puesto anterior y más sobre la capacidad de evolucionar, y por eso son más relevantes para predecir el desempeño en un puesto que todavía no existe exactamente como está descrito… manager mediante. Porque, sí, el mando es el obstáculo a salvar o al que sumar a la causa. Cuando un director de operaciones tiene una vacante abierta quiere a alguien que sea capaz de apagar un fuego esa misma tarde, no que demuestre una gran capacidad de adaptación futura. No se le convence con argumentos sobre la obsolescencia de competencias sino cuando RR. HH. puede mostrar, con datos propios, que las contrataciones que priorizaron adaptabilidad tuvieron mejor rendimiento a dieciocho meses que las que priorizaron ajuste inmediato. Sin esos datos, la conversación con la línea de negocio estará siempre condenada a la frustración.
La dimensión que falta
En 2022, Hila Chalutz Ben-Gal publicó en Academy of Management Perspectives un artículo que argumentaba que los marcos de person-job fit y person-organization fit tienen dificultades para dar respuesta cuando la propia naturaleza del trabajo cambia y emergen nuevas formas de empleo. Proponía el concepto de person-skill fit: el ajuste entre una persona y las competencias que una organización necesita, independientemente de cómo estén empaquetadas en un puesto concreto.
Es un paso en la dirección correcta, pero incompleto, ya que lo que le falta es no solo el ajuste entre una persona y las competencias que la organización necesita hoy, sino la capacidad de esa persona para seguir siendo útil cuando esas competencias cambien. Esa podría ser la tercera dimensión de evaluación, la capacidad de seguir aportando valor cuando el puesto cambia; una dimensión que podría llamarse ajuste persona-evolución, no como categoría teórica nueva, sino como criterio operativo que los procesos de selección actuales no recogen de forma sistemática.
- Si lo que se busca es ajuste al puesto, la entrevista competencial clásica —¿tienes experiencia haciendo exactamente esto?— es suficiente.
- Si lo que se busca es capacidad de evolucionar con el puesto, esa entrevista es necesaria pero no basta.
- Los sistemas de cribado automatizado, diseñados para filtrar palabras clave que corresponden al perfil tal como está descrito, refuerzan por defecto el primer criterio, no el segundo.
¿Qué diría People Analytics al respecto?
La mayoría de los sistemas de analítica de personas intenta predecir dos cosas: el desempeño y la permanencia. Ambos son los indicadores de los que los modelos tienen más datos para alimentar y que el negocio entiende con más facilidad. Pero hay otra pregunta más reveladora aún: ¿qué tienen en común las personas que mejor se adaptaron a los cambios de los últimos cinco años? No las que mejor encajaban en su descripción de puesto inicial, sino las que siguieron aportando valor cuando ese puesto cambió.
Esa pregunta apunta a un conjunto de indicadores que la mayoría de las organizaciones tiene en sus sistemas pero no ha conectado entre sí:
- La velocidad con que alguien adquirió nuevas competencias tras un cambio de función.
- Su historial de movilidad interna.
- Cómo ha evolucionado su rendimiento después de una reestructuración o de un cambio de herramientas.
Dos personas con el mismo desempeño en el año de su contratación pueden tener historiales de adaptación radicalmente distintos. La que cambió de función tres veces no es necesariamente mejor que la que no lo hizo, pero aporta una señal que la segunda no tiene.
El problema no es el puesto, sino el instrumento
Si la calidad de una contratación se evalúa únicamente en función del ajuste inicial al puesto, estamos usando un instrumento que mide algo distinto de lo que afirmamos medir. Por ejemplo, una persona que encaja perfectamente en una descripción y permanece dos años no ha demostrado necesariamente que fue una buena contratación, simplemente puede haber sido una contratación que nunca tuvo que enfrentarse a un cambio relevante.
Esto no implica sustituir la experiencia específica por la adaptabilidad como criterio universal, ya que en muchos puestos la especialización seguirá siendo decisiva. La cuestión es que en aquellos contextos donde el contenido del trabajo cambia con rapidez, evaluar únicamente el ajuste inicial al puesto puede dejar fuera precisamente a quienes mejor responderán a su evolución.
Una contratación de calidad en un entorno donde los puestos cambian debería medirse también por lo que ocurre cuando el puesto cambia:
- si la persona siguió aportando,
- si aprendió lo que el nuevo contexto requería,
- si la organización tuvo que invertir en ella para mantenerla productiva o
- si ese aprendizaje se produjo de forma autónoma.
Nada de ello simplifica el problema, al contrario, lo hace más preciso, y esa precisión es lo que distingue una decisión de contratación de una apuesta bienintencionada.
