Solo el 17,7% de los profesionales tiene un perfil coherente, es decir, se conoce a sí mismo de verdad en el contexto de su trabajo. Es el dato más incómodo —y más revelador— del webinar que ORH celebró el 28 de mayo con Belbin e Intalentgy. Su argumento central: el match laboral no es un concepto aspiracional ni se reduce al encaje cultural o técnico. Es una práctica sistemática que se puede medir, estructurar y aplicar en las decisiones cotidianas de RR.HH.
- Solo el 17,7% de los profesionales tiene un perfil coherente —la misma cifra en todos los continentes, según el estudio de Belbin sobre 78.000 perfiles—, lo que indica que hay mucho margen para mejorar el autoconocimiento colectivo.
- El match laboral no es un concepto aspiracional: es una práctica sistemática que se puede medir a través de cuatro dimensiones —autoconocimiento, adecuación al puesto, complementariedad entre pares y encaje con el equipo.
- La metodología Belbin trabaja sobre comportamientos observables y modificables, no sobre rasgos de personalidad, lo que permite conversaciones constructivas y cambios de comportamiento dirigidos.
- Ubicar a un profesional en un puesto donde hay inadecuación comportamental no es solo un problema de rendimiento: es, antes que nada, un problema de bienestar y salud mental que se acumula en el tiempo.
La sesión, moderada por Verónica del Río, directora de ORH, contó con Yolanda Romero, CEO de Intalentgy y experta en talento y transformación cultural, y Roberto Alonso, responsable de ventas para España y Latinoamérica de Belbin. Los dos ponentes desarrollaron cuatro dimensiones del match —o cuatro puntos de contraste— a partir de los que construir decisiones de incorporación, promoción y desarrollo colectivo.
Los cuatro match laborales basados en comportamiento
Perfil coherente: lo que yo veo de mí mismo coincide con lo que observan quienes trabajan conmigo.
Contraste entre el perfil comportamental de la persona y los roles que requiere el puesto, identificando similitudes y brechas.
Similitudes y complementariedad entre dos personas que colaboran estrechamente, para despersonalizar fricciones y potenciar fortalezas.
Círculo de roles del equipo como entidad: dónde concentra su energía, qué huecos tiene y cómo actuar sobre ellos.
El criterio no es quién eres, sino cómo te comportas: observable, medible y modificable.
Match 1 · Autoconocimiento: más allá de la introspección
Yolanda Romero arrancó con una distinción que atraviesa todo el webinar: el autoconocimiento no es lo que yo creo que soy, sino la coincidencia entre cómo me percibo y cómo me perciben quienes trabajan conmigo. Belbin lo mide a través de perfiles donde la autopercepción y la observación externa se contrastan rol a rol. Un perfil coherente —con alineamiento entre ambas columnas— indica que «vemos la misma película». Un perfil incoherente señala puntos ciegos: comportamientos que el entorno detecta y el propio profesional ignora, o fortalezas que no se están aprovechando.
La metodología transforma las human skills en nueve roles observables y modificables —no rasgos de personalidad permanentes— que permiten discernir qué talento se ofrece de forma natural, qué talento puede explorarse y en qué áreas conviene pedir apoyo. Roberto Alonso subrayó que el estudio global de Belbin, sobre casi 80.000 perfiles en los cinco continentes, arroja un resultado consistente en todos ellos: solo entre el 15 y el 20% de los profesionales muestra ese grado de coherencia. El dato es especialmente significativo en perfiles directivos, precisamente los puestos donde más se invierte en acompañamiento.
Prácticamente hay un 80% que ve una película de vaqueros y otro del espacio. No significa que sean malos profesionales: pueden optimizar sus fortalezas mucho más de lo que están haciendo.
Roberto Alonso · BelbinMatch 2 · Adecuación persona-puesto
El segundo contraste lleva el mismo principio al plano de la selección y la promoción. Los requisitos de un puesto se traducen a roles Belbin mediante observadores —personas que conocen el puesto desde dentro— y se compara ese perfil de puesto con el perfil individual del candidato. El resultado no es un dictamen de idoneidad/no idoneidad, sino un mapa de similitudes y brechas que orienta las preguntas de la entrevista, anticipa dónde puede necesitar apoyo la persona y acelera el onboarding.
Yolanda Romero ilustró el concepto con dos casos ficticios pero basados en situaciones reales. Sandra, directora de un equipo de atención al cliente, presenta una alta adecuación al puesto: sus roles coinciden con lo que el puesto requiere en coordinación, planificación y orientación a las personas. Álvaro, candidato para el mismo puesto tras la marcha de Sandra, muestra una adecuación aceptable pero con una brecha en orientación al detalle que, dado el perfil de su equipo, puede compensarse desde dentro. En cambio, ubicar al mismo Alberto —ingeniero repatriado de Gran Bretaña— en un puesto de posventa que requiere proactividad comercial, flexibilidad y contacto constante con clientes resultaría en un estrés elevado y en desaprovechar su talento: su perfil encaja con mucha mayor naturalidad en la gestión técnica y analítica.
Roberto Alonso añadió la perspectiva del compromiso: según Gallup, los profesionales que trabajan desde sus fortalezas tienen hasta seis veces más compromiso. La adecuación comportamental no sustituye los criterios técnicos, pero los complementa con un intangible que tiene consecuencias directas en el rendimiento.
Match 3 · Complementariedad entre pares laborales
El tercer match analiza la relación entre dos personas que trabajan en estrecha colaboración: dos consejeros que son a la vez directores ejecutivos, un jefe y su responsable de área. El lenguaje común de roles permite despersonalizar las fricciones: lo que se percibe como un conflicto de caracteres es, con frecuencia, una diferencia de estilo de comportamiento que puede nombrarse y gestionarse. La clave es identificar qué tienen en común —el terreno donde se entienden sin fricción— y qué aporta cada uno donde el otro flojea.
En los dos ejemplos presentados, ambas parejas comparten un perfil directivo orientado a la acción, la toma de decisiones ágil y la visión de equipo. Pero donde uno es expansivo en la exploración de oportunidades de negocio, el otro aporta solidez analítica y orientación al detalle. Esa complementariedad, cuando se hace visible y se verbaliza, transforma las tensiones en conversaciones productivas.
Match 4 · El encaje con el equipo
El cuarto contraste amplía el foco al equipo como entidad colectiva. A partir de los informes individuales de cada miembro, Belbin construye un círculo de roles que muestra dónde concentra el equipo su energía y dónde tiene huecos. La contribución de cada persona es situacional: su valor depende de la tarea, el momento y la composición del grupo.
El caso del equipo de atención al cliente —el mismo de Sandra y Álvaro— ilustra tanto la fuerza como la limitación de ese perfil colectivo. El equipo es sólido, disciplinado, centrado en procesos y muy competente en lo que conoce. Pero tiene cierta resistencia al cambio, tiende a evitar el conflicto y depende en exceso de su directora para la planificación estratégica. Cuando la dirección pide más iniciativa comercial y más venta cruzada, el rechazo inicial no es actitud: es la lógica interna del perfil colectivo. Entenderlo permite diseñar una incorporación —la de Álvaro— que aporte justo lo que falta.
El caso del consejo de administración añade otro matiz: en contextos de expansión, el análisis por líneas de negocio muestra que la línea 1 opera con más presión y ritmo que la línea 2, y que ciertas tensiones entre los consejeros responden a similitudes —no a diferencias— en sus roles de acción. La complementariedad entre las dos líneas es en cambio muy alta en los roles sociales y mentales. Esa información permite decidir en qué decisiones cada uno debe tener más peso, y cómo capilarizar el alineamiento hacia los equipos que dependen de ellos.
Reticencias, seguridad psicológica y bienestar
La sesión cerró con un intercambio sobre las resistencias que encuentran las organizaciones al introducir estas herramientas. Roberto Alonso apuntó al factor cultural: en España y Latinoamérica existe más reticencia que en contextos anglosajones ante la idea de ser observado por los compañeros. La respuesta de Belbin pasa por enmarcar el feedback no como evaluación sino como «el regalo que te dan quienes trabajan contigo para que sepas dónde aportas». Yolanda Romero añadió que la confianza es condición necesaria: la herramienta tiene que aplicarse para lo que dice que se aplica.
Verónica del Río puso sobre la mesa la pregunta del candidato imperfecto: ¿cómo decidir cuando el match no es completo? Roberto Alonso respondió con la distinción entre elegibilidad —cumplir los requisitos técnicos— e idoneidad —encajar en los comportamientos que el puesto necesita—. Su posición: si hay que elegir, el encaje comportamental produce una motivación intrínseca que facilita el aprendizaje técnico; la inadecuación en ese plano, en cambio, genera estrés acumulado y, con frecuencia, abandono.
No hay malos profesionales, hay profesionales mal ubicados. El sufrimiento que produce trabajar en un puesto donde uno no encaja naturalmente es un problema de salud mental antes que de rendimiento.
Yolanda Romero · Intalentgy
