En este contexto de hiperestimulación, velocidad y relatos simplificados, decidir bien se ha convertido en una competencia escasa, muy demandada y, al mismo tiempo, poco entrenada. La toma de decisiones se nos distorsiona porque hemos confundido elegir con opinar, pensar con sentir y decidir con reaccionar.
Decidir no es un acto neutro ni aséptico, es un acto de responsabilidad, de carácter y, sobre todo, de acción, porque una decisión que no se pone en marcha no es una decisión, es una intención elegante, un consenso cómodo, un Canvas bien presentado. Y en esta confusión, la de creer que decidir termina en el momento de elegir la opción, está en el origen de muchos de los problemas organizativos actuales. La toma de decisiones se ha convertido en una competencia de primer nivel.
Los sistemas de elección
Durante décadas, hemos convivido con una ficción que nos dejaba tranquilos, la de que podríamos tomar la decisión racional perfecta. Según este ideal, decidir consistiría en recopilar toda la información relevante, analizarla con rigor, ponderar alternativas y escoger la opción óptima. Un planteamiento impecable desde el punto de vista teórico… e irreal desde el punto de vista humano.
Herbert Simon, premio Nobel de Economía, fue uno de los primeros en desmontar esta fantasía con su concepto de racionalidad limitada. Los seres humanos no decidimos con información completa, ni con tiempo infinito, ni con una capacidad cognitiva ilimitada. Decidimos con lo que tenemos, cuando podemos y como sabemos. Por eso, en la práctica, en muchos casos no maximizamos, no optimizamos, sino que satisfacemos. Elegimos una opción suficientemente buena para poder avanzar. Este matiz es crucial, porque esperar la decisión perfecta suele ser la mejor forma de no decidir nunca. Y en la empresa y en la vida no decidir también es una decisión.
A esta limitación estructural se suma otra menos visible, pero igual de determinante, el funcionamiento de nuestro propio cerebro. Daniel Kahneman y Amos Tversky demostraron que nuestras decisiones están atravesadas por sesgos cognitivos sistemáticos. No hablamos de errores puntuales, sino de atajos mentales automáticos que afectan de manera recurrente a nuestro juicio: exceso de confianza, sesgo de confirmación, aversión a la pérdida o efecto anclaje, entre otros.
Kahneman sintetizó este funcionamiento en la conocida distinción entre dos sistemas de pensamiento:
- El sistema 1, rápido, intuitivo y emocional
- El sistema 2, lento, analítico y deliberativo.
El problema no es utilizar el sistema 1 (es imposible no hacerlo y menos en tiempo de exaltación emocional a base de relatos) sino ejecutar decisiones relevantes sin haber activado nunca el sistema 2. Muchas decisiones fallidas no lo son por falta de inteligencia, sino por falta de pausa previa a la acción.
En el sistema 1 conviene detenerse en el concepto de intuición, frecuentemente mal entendido. Durante años ha sido o bien mitificada, como si fuera un oráculo infalible, o bien demonizada, como si fuera pura irracionalidad. Gary Klein, psicólogo investigador famoso por ser pionero en el campo de cómo las personas toman decisiones y realizan funciones cognitivamente complejas en situaciones reales, exigentes y de alta presión, como el trabajo de bomberos, militares o cirujanos, mostró que existe una intuición experta basada en el reconocimiento rápido de patrones tras años de experiencia y feedback. Esta intuición funciona cuando hay experiencia real en el dominio, cuando el entorno es relativamente estable y cuando quien decide ha aprendido de errores anteriores. Fuera de ese marco, la intuición suele ser solo una emoción bien vestida. Ejecutar desde ahí es confundir impulso con criterio, algo especialmente peligroso en posiciones de liderazgo.
En el sistema 2 suelen aparecer las técnicas clásicas de toma de decisiones, muy presentes en entornos empresariales. El análisis coste-beneficio, las matrices de decisión ponderadas, el uso del DAFO o la propia teoría de juegos, como herramientas previas a la elección aportan estructura, ordenan el pensamiento y ayudan a explicitar criterios. Bien utilizadas, son valiosas, pero el riesgo aparece cuando se convierten en una coartada de objetividad, cuando se usan para justificar a posteriori una decisión ya tomada o cuando se ignoran sistemáticamente los costes intangibles del impacto humano, el desgaste cultural, la reputación o la pérdida de confianza.
Estas técnicas no deciden. Ayudan a pensar, que no es poco, pero siguen necesitando algo que no le podemos pedir a una hoja de cálculo y tampoco a las herramientas actuales de IA, por el momento: criterio, responsabilidad y voluntad de ejecución. Porque el verdadero dilema no está tanto en elegir sino cómo sostener lo elegido.
Perspectiva, prudencia y audacia. El triunviratum perfecto para la toma de decisiones
Jeff Bezos popularizó la idea de distinguir entre decisiones reversibles e irreversibles, recordándonos que no todas requieren el mismo nivel de análisis ni el mismo coste emocional. Gary Klein propuso el método “premortem” como técnica para evaluación e riesgos, que consiste en imaginar que la decisión ha fracasado para visualizar las posibles amenazas y obstáculos y poder neutralizarlas y aumentar la tasa de éxito del plan. Ambas técnicas no eliminan el riesgo, pero introducen perspectiva y pensamiento crítico antes de actuar.
En cuanto a la prudencia y la audacia, se presentan como polos opuestos cuando, en realidad, son dimensiones que deberían convivir. En la tradición aristotélica, la prudencia (la phronesis) no es cautela excesiva ni miedo al riesgo, es la capacidad de discernir bien los medios adecuados para un fin adecuado; es inteligencia práctica aplicada a la acción.
La audacia, por su parte, no es temeridad. Es la disposición a asumir riesgos conscientes cuando el contexto lo exige. El problema surge cuando se confunde audacia con improvisación y atrevimiento con falta de rigor:
- El atrevimiento sin prudencia genera decisiones vistosas pero frágiles.
- La prudencia sin audacia genera decisiones correctas que nunca salen del cajón.
Y esta tensión no se resuelve con discurso, sino en la ejecución.
De la decisión a la acción
Cuando una decisión no se ejecuta, no se traduce en un responsable claro, un primer paso concreto, un plazo explícito o un criterio de revisión; se ha elegido, se ha esbozado la decisión, pero no se ha tomado. Es solo una declaración de intenciones.
Cerrar el ciclo decisión y llevarla a la acción exige asumir exposición, responsabilidad y renuncia. Las personas, y por ende, las organizaciones, no fallan solo por malas decisiones, sino por falta de temple para sostenerlas cuando aparecen las primeras resistencias.
Decidir bien no es decidir rápido, ni decidir mucho, ni paralizarse por el análisis. Es decidir con criterio, ejecutar con responsabilidad y sostener la decisión con carácter. En tiempos de ruido, quizá el verdadero liderazgo no consista en tener siempre la respuesta correcta, sino en atreverse a poner en marcha decisiones suficientemente buenas y hacerse cargo de sus consecuencias.
La toma de decisiones Vs IA
Resulta inevitable introducir un actor que ha entrado con fuerza en el debate sobre la toma de decisiones: la inteligencia artificial. En muchas organizaciones la IA se presenta como la promesa de una decisión más objetiva, más rápida y menos sesgada, pero la inteligencia artificial no decide, solo calcula, predice y recomienda. Trabaja con patrones extraídos de datos pasados y los proyecta hacia el futuro. Su potencia es indiscutible en entornos donde el problema está bien definido, las variables son conocidas y el objetivo es optimizar. En esos contextos, la IA puede mejorar de forma notable la calidad de la información sobre la que se decide.
Sin embargo, no debemos confundir apoyo de información para tomar la decisión con delegación de la decisión, ya que toda herramienta incorpora supuestos, criterios implícitos y prioridades que alguien ha definido previamente. Decidir apoyándose en IA no elimina la responsabilidad; simplemente la desplaza.
La IA no gestiona consecuencias morales, relacionales ni culturales; no asume el impacto de una decisión en las personas, en la confianza o en la cohesión de un equipo. Puede estimar probabilidades de éxito, pero no hacerse cargo del coste humano del error; esa sigue siendo una función radicalmente humana.
El verdadero reto es utilizar la inteligencia artificial para pensar mejor, no para dejar de pensar, sino integrarla como apoyo al criterio, no como sustituto del mismo. No debemos permitir que la sofisticación tecnológica se convierta en una nueva coartada para evitar la parte incómoda de “decidir de verdad”, esto es, poner la decisión en acción y responder por ella.
La IA puede ayudarnos a ver más, pero no a decidir por nosotros. Elegir y ejecutar, esto es, decidir, sigue siendo un acto de tomar perspectiva, de fusión de prudencia, audacia y carácter, y eso, aún sigue siendo muy humano.
