Casi toda la energía que una organización pone en un proyecto se concentra en dos momentos: arrancarlo y hacerlo avanzar. Se decide quién lo lidera, cómo generar tracción, cómo conseguir recursos y cómo mantener el ritmo. Al final se llega siempre, por ejecución, por abandono o por reorientación, pero también siempre suele darse por supuesto que cuando el trabajo está hecho —o se ha decidido dejarlo— el proyecto ha terminado. Pero completar el trabajo y cerrar el proyecto no son lo mismo: lo primero es conseguir que el trabajo esté hecho y lo segundo que el proyecto deje de necesitar gestión. El cierre necesita también tiempo, responsables, decisiones y método, y quienes se forman en gestión de proyectos lo saben bien —el PMI le dedica una fase específica—, pero ese conocimiento no siempre forma parte del repertorio con el que se prepara a quien lidera un equipo sin llamarse gestor de proyectos.
Ideas clave
- Completar no es cerrar. Completar es que el trabajo esté hecho; cerrar es que el proyecto deje de necesitar gestión. Son dos capacidades distintas y ninguna sustituye a la otra.
- Conducir el cierre y certificarlo son roles distintos. Incluso el PMI separa quién lidera el cierre de quién valida que el proyecto puede darse por cerrado, una distinción que la mayoría de los equipos de RRHH no aplica.
- El «finalizador» de Belbin ayuda, pero no basta. Revisa el detalle y sostiene la calidad del trabajo, pero cerrar un proyecto exige una visión de conjunto que va más allá de ese comportamiento de equipo.
- RRHH puede empezar por sus propios proyectos. Antes de exigir disciplina de cierre al resto de la organización, tiene un lugar natural donde practicarla primero: los proyectos que gestiona él mismo.
En un reciente artículo publicado en MIT Sloan Management Review, Benjamin Laker y Maria Papacosta se centran en la querencia habitual de las empresas a tratar los finales —de un equipo, de un proyecto o de una colaboración— como un trámite administrativo: un informe de fases superadas, recursos utilizados, costes y desviaciones, y poco más. Pero un final también es una prueba de cómo el liderazgo expresa la cultura de la organización. ¿Reconoce el líder el trabajo realizado y explica qué significa el final, o se apresura hacia el siguiente capítulo hasta que del anterior apenas queda rastro?
Cerrar no es lo mismo que completar
Así pues, hay una distancia entre lo que cerrar el proyecto exige y lo que liderar el cierre exige:
| Cerrar el proyecto exige | Liderar el cierre exige |
|---|---|
| Definir y verificar qué se ha completado. | Acordar qué significa «terminado» antes de empezar. |
| Obtener aceptación y hacer la transición. | Explicar qué termina y qué empieza después. |
| Capturar lecciones aprendidas. | Convertirlas en cambios concretos. |
| Transferir conocimiento. | Decidir qué merece conservarse. |
| Liberar recursos y disolver el equipo. | Dar a las personas un cierre reconocible. |
| Cerrar contratos y obligaciones. | Reconocer la contribución realizada. |
No es que PMI ignore el componente humano del cierre —su literatura trata precisamente la resistencia a disolver equipos formalmente y el coste de saltarse ese paso—, lo que no resuelve es cómo trasladar esa lógica de cierre al repertorio cotidiano de liderazgo y, en particular, cómo comunicar ese final a las personas.
Los equipos también necesitan una capacidad de cierre
La composición de un equipo se decide casi siempre pensando en el arranque, pero también necesita de alguien que, como decíamos antes, cierre el círculo. ¿Podría ser el «finalizador» que Meredith Belbin incluye entre sus roles de equipo? Podría, pero conviene no forzar la idea, porque su orientación es revisar el detalle, sostener los estándares de calidad y asegurar que el trabajo se completa, no la de ser «el responsable del cierre» en sentido estricto. Belbin describe comportamientos de equipo, no funciones de proyecto.
Ahondando en la distinción entre completar el trabajo y cerrar el proyecto, y en quién hace qué: lo primero puede apoyarse en distintos miembros del equipo y lo segundo requiere que alguien mantenga una visión del conjunto y se asegure de que el proyecto no termina simplemente porque se ha agotado el trabajo, sino porque se han completado también las tareas de transferencia, aprendizaje, comunicación y disolución. Esa responsabilidad de conducir el cierre corresponde al líder del proyecto, pero ¿le preparamos para gestionar también esa última parte del ciclo?
El propio PMI ya distingue algo parecido, aunque no lo llame así. En su modelo, el director de proyecto es quien lidera y facilita el cierre —convoca la reunión de cierre, documenta lo aprendido, gestiona la liberación de recursos—, pero quien firma que el proyecto queda formalmente cerrado suele ser el patrocinador o el cliente, no el propio director de proyecto. Es decir: incluso en el marco más formal que existe sobre esto, conducir el cierre y certificarlo ya son dos papeles distintos. Lo recomendable es que sea quien lidera el proyecto quien lo conduzca, porque es quien tiene la visión de conjunto; pero la responsabilidad última de declarar que ha terminado no tiene por qué recaer en la misma persona, y de hecho casi nunca lo hace.
Un plan de acción para saber cerrar
No es necesario diseñar un nuevo programa de liderazgo para empezar, basta con incluir en él cuatro elementos que suelen quedar fuera del diseño del proyecto (y ninguno exige presupuesto adicional):
- Una responsabilidad de cierre explícita para quien lidera el proyecto, asignada desde el inicio y no cuando el trabajo ya ha terminado. Puede delegar la ejecución de tareas concretas —el debrief, la documentación…— en quien tenga el perfil adecuado en el equipo, pero no la responsabilidad de declarar el cierre. No se trata de vigilar que el trabajo llegue al 100% de los entregables (recordemos que eso es completar, no cerrar) sino de verificar que se cumplen las condiciones para darlo por cerrado: entregables aceptados, responsabilidades transferidas, conocimiento conservado, aprendizajes recogidos, recursos liberados, personas informadas…
- Un criterio de qué significa «terminado» por escrito, acordado antes de arrancar. Por ejemplo: qué tiene que ser verdad para dar el proyecto por cerrado.
- Un debrief breve y estructurado, agendado desde el día uno, no convocado solo si sobra tiempo al final. La fórmula que mejor funciona es la que responde a dos preguntas: qué repetimos y qué cambiamos, con un responsable y una fecha por cada respuesta. El propio PMI recomienda no esperar al cierre para capturar aprendizajes, sino recogerlos durante el proyecto y consolidarlos al final, no improvisarlos de golpe cuando el equipo ya piensa en el siguiente.
- Una frase de cierre pensada de antemano para comunicar el final, no improvisada el mismo día. Por ejemplo, nombrar qué termina, cuándo, qué cambia como resultado y qué permanece.
Aplicado a un proyecto de RRHH
No siempre hay un patrocinador formal. Todo lo anterior da por hecha una estructura que en la gestión de proyectos existe por diseño —patrocinador, director de proyecto y equipo—, pero que no siempre está formalizada en los proyectos liderados por RRHH. Una encuesta de clima, un programa de formación, una reorganización pueden tener perfectamente un responsable y un equipo de trabajo sin que exista una figura equivalente al patrocinador. En esos casos, el propio responsable de RRHH puede acabar impulsando el proyecto, tomando las decisiones y validando su cierre, y en ese caso la persona que lo ha llevado hasta el final es también quien determina que el final es suficiente.
Importar la distinción, no la estructura. Si el proyecto no tiene un patrocinador formal, al menos sí debería contar con alguna instancia distinta de quien lo ha dirigido que pueda validar que se han cumplido las condiciones para cerrarlo: la dirección general, el superior del responsable de RRHH o el comité que corresponda según la naturaleza del proyecto. No se trata de añadir burocracia, sino de introducir una segunda mirada justo antes de darlo por cerrado. Validar el cierre no es lo mismo que dirigir el cierre: el responsable del proyecto sigue siendo quien lo cierra y otra instancia se limita a verificar que se cumplen los criterios acordados. Lo que resulta más débil es que la misma persona que ha liderado el proyecto sea también la única que decide, sin ninguna verificación, que está cerrado.
Empezar por los propios proyectos. El plan de acción tiene en los propios proyectos de RRHH un lugar natural donde éste pueda «dar ejemplo». Antes de convertirlo en una exigencia para el resto de la organización, lo que requeriría autoridad sobre procesos que RRHH no controla, tiene sentido pilotarlo donde sí tiene control completo sobre el diseño desde el primer día. RRHH no debería pedir a la organización una disciplina de cierre que él mismo no practica en sus propios proyectos.
Cuándo hacer el debrief. Conviene no dejarlo sin fecha. Una opción razonable es situarlo en la semana posterior al cierre formal, cuando el proyecto ya ha terminado pero las personas todavía conservan fresco el contexto y los detalles del trabajo realizado. En los equipos de RRHH esto cobra especial importancia porque muchos proyectos se apoyan en comités temporales o grupos de trabajo transversales: cuando el proyecto se cierra, cada persona vuelve a su equipo de origen y el conocimiento puede dispersarse con ella si no se recoge.
No se trata de convertir cada proyecto de RRHH en una maquinaria de project management, sino de incorporar una disciplina mínima de cierre que defina qué significa terminado, quién lo valida, qué se transfiere, qué se aprende y cómo se comunica el final.
