En las organizaciones, los indicadores de desempeño suelen presentarse como datos objetivos: cifras, ratios, visitas, previsiones, cierres. Sin embargo, detrás de cada número hay una persona atravesando una biografía concreta, y ahí es donde la evaluación deja de ser solo un ejercicio técnico para asumir también una vertiente ética. En áreas comerciales, donde la presión por los resultados es constante y la relación con el cliente exige presencia, constancia y fiabilidad, la fragilidad humana rara vez encuentra un espacio cómodo.
La dicotomía entre garantizar la viabilidad y los resultados de negocio, y el del acompañamiento humano de quienes atraviesan situaciones personales devastadoras, nos hace estar en el filo del cuchillo y plantearnos preguntas como:
- ¿Hasta qué punto debe la organización adaptarse a las circunstancias personales?
- ¿Qué diferencia a una empresa humana de una empresa injusta?
- ¿Puede una empresa permitirse ser plenamente humana sin poner en riesgo su propia supervivencia?
El dilema
Eres uno de los 4 responsables comerciales de una pequeña línea de negocio dentro del portfolio de productos de una empresa industrial que se está recuperando de una mala racha económica. El resto de áreas son más grandes y tienen más comerciales, pero tú solo tienes un comercial a tu cargo, Javier, que entró para apoyarte en mayo del año pasado y entre los dos os dividís la zona geográfica. En los primeros meses muestra un desempeño prometedor: rápido entendimiento del portfolio y buena capacidad relacional con los clientes. Parecía un fichaje acertado.
Sin embargo, 4 meses después, en septiembre, su vida personal da un vuelco. Su mujer, que ya había tenido un cáncer años antes, sufre una recaída severa. El pronóstico se complica por una negligencia médica que agrava su estado. Javier solicita una baja para cuidarla. En noviembre, tras semanas muy duras, su mujer fallece.
A su regreso, la empresa (incluida la dirección general) le ofrece apoyo emocional, flexibilidad y acompañamiento. Tú, como su responsable directo, intentas aliviar la presión comercial durante unos meses, pero conforme avanza el invierno empiezan a surgir señales preocupantes: no cumple los plannings semanales, las visitas comerciales no se registran, aparecen notas de gasto ambiguas y justificantes incompletos. No es claro que haya indicios de mala fe, pero sí de desorganización y una desconexión creciente respecto al rol. La confianza se resiente, sobre todo en el plano de la dirección general y del área de recursos humanos, que se plantean seriamente la desvinculación. Por tu parte, intentas dar un feedback honesto y claro a Javier, pero también intercedes por él frente a la dirección.
En enero hablas con la dirección general, pides que le den una oportunidad más dada la situación personal. Pero en marzo Javier se va de baja, esta vez por ansiedad y agotamiento psicológico. La baja dura hasta finales de mayo. En junio retoma su puesto, pero el periodo estival, históricamente flojo en la empresa, hace difícil demostrar recuperación de resultados. La dirección general habla con el responsable de Javier para cuestionar su continuidad; considera que su comportamiento reciente no es ejemplar en términos de responsabilidad, comunicación y transparencia. La dirección siente que la empresa se portado bien con él, ya que su desempeño (entre bajas y adaptaciones) ha sido poco relevante durante casi un año y no ven claro que vaya a mejorar. Tú, por tu parte, sigues viendo que apenas ha tenido un tiempo de normalidad, ha sido un año complejo y piensas que no ha tenido tiempo de consolidarse en la función. Temes que despedirlo justo después de una tragedia personal sea profundamente negativo para él e incluso injusto; temes por su estabilidad mental.
La dirección general y tú discrepáis en este planteamiento y surgen nuevas preguntas:
- ¿Hasta dónde llega la obligación ética de sostener a una persona rota?
- ¿Cuándo y cuánto tiempo debe prevalecer la sostenibilidad y la confianza empresarial?
- ¿Qué es más dañino para la ética y reputación organizacional, despedir o sostener indefinidamente a alguien que no rinde?
¿Cómo responsable comercial qué harías? ¿Con qué opción estarías más de acuerdo?
Opción A: Respaldas la decisión de la Dirección General y recomiendas el despido a RRHH
Consideras que el puesto exige un nivel de fiabilidad y constancia que hoy Javier no puede ofrecer. La empresa ha dado margen, apoyo y flexibilidad durante meses. El desorden administrativo y la falta de transparencia generan un precedente peligroso. La organización no puede sostener de forma indefinida una situación que afecta al equipo, a los clientes y a los objetivos globales.
Opción B: Solicitas a la DG conceder un último tramo de apoyo estructurado
Entiendes que Javier necesita un marco claro y un acompañamiento muy pautado. Crees que aún puede recuperarse y que despedirle justo tras una doble baja, una por duelo y otra por ansiedad, sería una decisión éticamente frágil que te cuesta asumir. Propones un plan de desempeño específico de 60–90 días, y en función de los resultados tomar la decisión o no de desvinculación:
- Objetivos reducidos pero medibles.
- Revisión y seguimiento semanal.
- Mayor supervisión administrativa y financiera.
- Apoyo psicológico externo financiado o facilitado por la compañía. (aunque no sabes si por temas económicos esto va a ser posible)
Opción C: Planteas una recolocación interna o salida pactada
Consideras que Javier tiene valor como profesional, pero no está en condiciones de sostener una función comercial exigente. En este caso partirías la opción A, pero con alternativas, y propones a la dirección general explorar dos vías:
- Un cambio temporal a tareas internas más administrativas o de soporte.
- Una salida negociada con indemnización y asistencia de un outplacement.
