Roles y responsabilidades en vez de cargos y jerarquías a través de las habilidades

El promedio de necesidad de reskilling en las empresas es similar en todos los sectores. Todos se sitúan en la horquilla que va desde el 49% de las utilities y tecnologías energéticas hasta el 68% de la aviación, turismo y viajes. La mayoría está en un 50% y eso supone un cambio copernicano para la sostenibilidad de las organizaciones porque hace que repose en las habilidades de los empleados tanto como en la transformación del negocio. El webinar ORH “Utilizando el upskilling y el reskilling para crear una cultura basada en habilidades”, organizado en colaboración con Cornerstone y la participación de EY, ha analizado el desarrollo de una ontología de skills y cómo fomentar comunidades de práctica y autodesarrollo.

El 74% de los CEO declara que una de sus principales inquietudes es la necesidad de desarrollar las skills críticas para el negocio, y ello supone realizar un ejercicio de reflexión corporativa que lleve a dar respuesta a 5 preguntas:

• ¿Cuáles son las competencias futuras que necesita la plantilla?
• ¿La estrategia de aprendizaje / modelo de aprendizaje actual está preparada para apoyar las prioridades de crecimiento de la organización
• ¿Cuál es la brecha o gap de capacidades actuales con respecto a las competencias necesarias en el futuro?
• ¿Cómo se pueden desarrollar planes de upskilling y reskilling a gran escala?
• ¿Cómo puedo vincular los planes de upskilling y reskilling con otros procesos de HR (gestión del talento, experiencia de empleado, etc.)? El resultado ha de llevar a diseñar una arquitectura de aprendizaje que deje atrás las categorías y los puestos y pivote en los roles y las habilidades. Luis Galí, socio director de EY; Marc Altimiras, VP EMEA South de Cornerstone; y Javier Anaya, solutions consultant de Cornerstone, fueron los encargados de explicar cómo se puede realizar este tránsito con herramientas de talent marketplace.

Skill review, un imperativo

Tal y como ha explicado Luis Galí, las categorías y los puestos imponen esquemas verticales, jerárquicos, rígidos y poco flexibles porque están basados en las propias estructuras de la organización y porque sólo permiten el desarrollo profesional entendido como desarrollo de carrera vertical.

Por el contrario, un modelo basado en roles y skills imprime variabilidad y flexibilidad porque se alinea con las necesidades de los empleados y del negocio en un modo de respuesta rápido que permite adquirir habilidades fluidas en vez de competencias estáticas. La movilidad del conocimiento adquiere mayor agilidad por la rápida identificación de oportunidades, candidatos y gap de habilidades a cubrir, y con ello se favorece la innovación y la gestión por proyectos.

Fuente: EY, 2024.

Asimismo, Luis Gali ha expuesto que los procesos de gestión del talento y, de forma concreta, los plazos de gestión de recursos humanos se están viendo afectados para impulsar la cultura del incentivación del reskilling, de forma generalizada, en todas las organizaciones. Así expuso los numerosos impactos que tiene en la plantilla el diseño de herramientas para acometer los planes de desarrollo, así como los itinerarios de upskilling y reskilling que ahora se requieren para afrontar el futuro.

Ahora bien, el socio director de EY también advirtió que implementar un modelo de gestión del talento por skills va más allá de la mera implantación tecnológica para asegurar el ROI. Para ello es necesario:

• Ayudar a definir el modelo de skills y cómo deben adaptarse los modelos y procesos de talento con una visión de valor para el empleado , para la compañía y asegurar el encaje con RRLL.
• Gestionar adecuadamente el cambio con una correcta gestión de expectativas, a través de un business case que asegure la consecución del ROI esperado.

Gallí finalizó su intervención comentando que los talent marketplace, además de facilitar los skills review de los empleados y los CEO, también se pueden trasladar al modelo 70-20-10 con la gestión del acompañamiento en las comunidades de prácticas.

Mucho más que tecnología

La tecnología no es lo único importante para transformar una organización tradicional en otra organización basada en skills. Las implicaciones que tiene una organización estructurada en habilidades no afecta solo a la formación, tal y como ha recordado Marc Altimiras, GeoVP EMEA South de Cornerstone, ya que discurre de manera transversal en todos los procesos de recursos humanos, y en definitiva, en todo el negocio.

«La pieza central que permite articular una parte de los procesos de gestión del talento es lo que llamamos una ontología, que puede definirse como un conjunto de skills de sus relaciones entre sí que es ordenado y entrenado por medio de inteligencia artificial para identificar y clasificar las habilidades necesarias para diferentes roles y tareas». A partir de búsquedas por antónimos, sinónimos y cercanía, el modelo algorítmico nos puede aportar sugerencias de itinerarios en tiempo real en función de la progresión y el potencial del empleado y de las necesidades de la organización.

Autodesarrollo y Talent Marketplace

La casuística para desarrollar una ontología de skills para después implementarla en espacios de autodesarrollo y aprendizaje fue expuesta a cargo de Javier Anaya, solutions consultant de Cornerstone, quien ha explicado que, una vez implantadas las skills en estos ecosistemas digitales, personalizados, escalables e interactivos se vinculan con sugerencias de itinerarios de formación y carrera, así como con vacantes de empleo, nivel de adecuación, experiencia, mentoring y coaching.

«Se trata de entornos avanzados de skills que nos permiten disfrutar de unas experiencias de aprendizaje mucho adaptativas, en los que se puede aplicar los conceptos de comunidad de práctica, gestión y conocimiento interno del usuario así como la movilidad del talento», ha afirmado este experto que se adentró también en el funcionamiento de un Learning Experience Platforms (LXPs).

Fuente: Cornerstone, 2024.