En el ecosistema empresarial contemporáneo, la gestión de la diversidad ha dejado de ser una cuestión de ética periférica para convertirse en un imperativo de rendimiento y mitigación de riesgos. El Webinar ORH desarrollado con la colaboración de VB Integra explora precisamente esta metamorfosis: cómo transitar del cumplimiento reactivo de la norma hacia un modelo de gestión del talento que utilice la inclusión como motor de innovación. Ignorar el pool de talento que representan las personas con discapacidad no solo es una pérdida de capital intelectual, sino un coste de oportunidad inasumible en la actual guerra por el talento.
El panel ha contado con la visión estratégica de Jota García y Alberto Tortuero, responsable de Desarrollo de Negocio y Director en VB Integra respectivamente, y la visión práctica de Carmen Herranz, responsable de Diversidad, Inclusión y Equidad en KPMG). Los tres han analizado cómo las organizaciones de alto nivel integran la discapacidad no como una cuota, sino como un activo estratégico. El mensaje es contundente: la transición de la obligación legal al valor empresarial es la única vía para la sostenibilidad competitiva.
La Ley General de Discapacidad (LGD) establece un marco normativo claro, pero el «cumplimiento simbólico» -acciones cosméticas realizadas a final de año para evitar sanciones- representa un riesgo operativo y reputacional evidente.
Del cumplimiento normativo al enfoque estratégico
Actualmente, KPMG cuenta con 53 profesionales con discapacidad (un 1% aproximadamente), lo que sitúa a la firma en un camino de crecimiento proactivo hacia el 2% legal, enfocándose en la calidad de la integración más que en la cifra bruta. En su análisis, Carmen Herranz ha distinguido entre el «convencimiento» y la «conveniencia». Mientras que la legislación crea el espacio para la acción, es el convencimiento corporativo el que transforma la estructura. El enfoque de conveniencia busca el subsidio; el enfoque de convencimiento busca la eficiencia. Para capturar este valor, la inclusión debe ser transversal por las siguientes razones:
- Optimización del performance: La inclusión no puede estar externalizada en departamentos aislados; debe residir en los equipos de línea para impactar en la productividad real.
- Mitigación de los sesgos en selección: Solo la transversalidad garantiza que los procesos de atracción de talento identifiquen competencias técnicas sin verse nublados por etiquetas.
- Sostenibilidad y riqueza cultural: Una cultura inclusiva aumenta el compromiso general de la plantilla al alinear los valores corporativos con la realidad social de los empleados.
Esta visión estratégica se apoya hoy en herramientas que antes eran inexistentes, permitiendo que la tecnología cierre las brechas históricas de rendimiento.
Equidad y tecnología: derribando el «gap» de comunicación
La distinción entre igualdad y equidad es fundamental en el management actual. Como señaló Jota García, la equidad consiste en proveer las herramientas personalizadas para que cada individuo rinda al máximo de su capacidad, y en la actualidad la tecnología hace que esta equidad sea una realidad tangible y no un idealismo: lectores de pantalla avanzados para profesionales con discapacidad visual o software de comunicación adaptativa para personas con hipoacusia permiten que el rendimiento sea el único factor de evaluación.
Sin embargo, el mayor obstáculo no es técnico, sino comunicativo. Existe un «gap» de lenguaje donde las corporaciones y el colectivo de personas con discapacidad parecen hablar idiomas distintos. Este distanciamiento nace del miedo a «meter la pata» y de prejuicios arraigados. Las empresas a menudo paralizan su acción por desconocimiento de cómo interactuar con el talento diverso.
Para solventarlo, Carmen Herranz el concepto de «personas accesibles». La accesibilidad no es solo una rampa o un software; es una actitud de liderazgo. Una persona accesible entiende que la discapacidad no «rompe» al profesional -quien suele poseer una resiliencia superior tras años de superar barreras- sino que la limitación es una fricción del entorno que el líder debe eliminar.
Casos de exito y modelos de desarrollo
La viabilidad de estos conceptos se demuestra en modelos de acompañamiento dinámicos que priorizan la evolución del empleado.
- Proyecto Crece (KPMG): Este programa de coaching y mentoring para personas con discapacidad intelectual trasciende la inserción básica. Utiliza la figura de la «preparadora laboral» externa para un seguimiento profesionalizado. La relevancia de este modelo radica en su dinamismo: se interviene porque las tareas, la tecnología y los equipos cambian. Es un ejercicio de fidelización del talento mediante un mentoring ad hoc que asegura que el profesional evolucione al ritmo de la firma.
- El valor de la resiliencia: El testimonio de profesionales como Lidia Sener, quien compartió en la firma su experiencia de superación frente al bullying, actúa como un catalizador de cohesión. Esta apertura «humaniza la organización», lo cual incrementa el engagement de toda la plantilla y desmitifica la vulnerabilidad, transformándola en fortaleza de equipo.
Errores y barreras operativas
Para evitar el fracaso de las iniciativas de diversidad, es necesario realizar un diagnóstico basado en datos y evitar los «atajos» que solo buscan bonificaciones o subsidios inmediatos. El desconocimiento especializado lleva a contratar sin puestos con sentido, lo que deriva en frustración y rotación.
| Dimensión | Enfoque Reactivo | Enfoque Proactivo (Estratégico) |
| Temporalidad | Acciones de último minuto (cierre de ejercicio). | Planificación anual y continua. |
| Fuente de Conocimiento | Intuición interna o estereotipos. | Expertos externos (Ej. VB Integra) y datos. |
| Cultura Interna | Cumplimiento por miedo a sanciones. | Inclusión por ética y rentabilidad. |
| Gestión | Delegación en un solo responsable aislado. | Liderazgo transversal y equipos formados. |
| Objetivo de Contratación | Obtención de bonificaciones/subsidios. | Captación de talento y optimización de ROI. |
Conclusiones
- La mayoría de las discapacidades son sobrevenidas, lo cual significa que puede, en algún momento, afectar a parte de la fuerza laboral. Construir entornos accesibles es, en última instancia, proteger la sostenibilidad de nuestro propio capital humano, y por ello la gestión de la discapacidad debe integrarse en la agenda estratégica corporativa.
- La discapacidad mejora a la organización cuando se gestiona desde las habilidades y no desde las limitaciones.
- La tecnología es el gran aliado del siglo XXI para garantizar esta equidad, pero requiere valentía para escuchar al talento sin etiquetas.
- La incapacidad de una organización para resolver sus sesgos inconscientes no es un problema social, es un fallo de gestión que limita su capital intelectual.
- Ignorar la ventaja competitiva de la inclusión tiene un elevado costes de oportunidad.
