Tendencias en el diseño de planes de incentivos para acelerar el valor del capital privado
El 75 % de los directivos de empresas participadas considera la retención del talento su mayor reto. RRHH opera aquí bajo una presión singular: plazos de tenencia récord, exigencia de rendimiento inmediato, equipos que esperan una salida que se demora y estructuras de incentivos que deben convencer a ejecutivos acostumbrados a mayor liquidez. Este análisis examina cómo el diseño de los planes de compensación variable es, a la vez, el problema central de RRHH y su principal palanca de respuesta.
El diseño del incentivo, palanca central de creación de valor
El entorno PE pone a RR. HH en una posición contradictoria: por un lado, se le exige ejecutar a velocidad de inversor —estructuras de incentivos, evaluación de talento, gestión del cambio, comunicación— pero, por otro, raramente se le da asiento en la mesa donde se toman las decisiones de cartera. Ese desajuste es, en sí mismo, el reto estructural más importante y el que condiciona su trabajo para alinear a los equipos directivos con los objetivos del inversor: crecimiento del EBITDA, expansión de márgenes y maximización del valor empresarial en el momento de la desinversión.
El entorno PE redefine las prioridades de la función de personas
Las empresas participadas no son simplemente empresas con un accionista financiero. Son organizaciones sometidas a un calendario de valor explícito, con una fecha de salida en el horizonte y expectativas de rendimiento que no admiten gradualidad. Eso convierte a RRHH en una función de primera línea —y al mismo tiempo en la más frecuentemente infravalorada dentro de la participada.
Retención en plazos de tenencia récord
La mediana del periodo de tenencia ha alcanzado los 5,7 años, el máximo desde que comenzó a medirse en 2000. Mantener el compromiso de equipos que esperan una salida que se demora exige más que un paquete retributivo competitivo. [A]
5,7 años mediana del periodo de tenencia, máximo históricoCaptación del talento directivo adecuado
Las firmas de PE evalúan de media 15 candidatos adicionales por búsqueda frente a las seis posiciones adicionales que examinan las empresas públicas o privadas. Los ciclos de selección se alargan y los paquetes de compensación suben. [A]
+15 candidatos adicionales evaluados por búsqueda en PE vs. empresas públicasRendimiento acelerado desde el primer día
El fondo exige resultados en plazos comprimidos. RRHH debe transformar estructuras de desempeño, compensación y desarrollo en ventanas muy cortas, sin la gradualidad habitual en empresas sin respaldo PE. El margen de error en las contrataciones clave es mínimo. [B]
75 % de los directivos de participadas considera la retención su mayor reto (AlixPartners)Gestión del cambio en la entrada del fondo
La adquisición genera incertidumbre sobre continuidad, cambios de liderazgo y posibles reestructuraciones. RRHH debe mantener la moral y evitar que los rumores se instalen, mientras gestiona información sensible que no puede comunicar con total transparencia. [C]
67 % de los inversores PE señala el reclutamiento como su principal obstáculo (AlixPartners)RRHH llega tarde al proceso de valor
Históricamente, la respuesta de los fondos a los problemas de liderazgo se limitaba a sustituir al CEO. Ahora, en un entorno de tipos más altos y mayor competencia por activos, las firmas comprenden que necesitan inversiones más sistemáticas en desarrollo del liderazgo desde la propia due diligence. RRHH debe tener asiento en esa mesa antes del cierre, no después. [D]
HBR recomienda crear un Chief Human Capital Officer a nivel de firma para liderar la estrategia de talento de carteraRRHH, plano mientras las ventas crecen
En las empresas PE-backed, el mayor crecimiento en contratación se concentra en roles de ventas, marketing, producto y experiencia de cliente. Las funciones de RRHH, finanzas y tecnología se han mantenido planas o han retrocedido en el mismo periodo. La función llega a los procesos de transformación como ejecutora, no como arquitecta. [A]
Plana evolución de la contratación en RRHH en PE-backed vs. crecimiento sostenido en roles comercialesCómo están evolucionando los planes de incentivos
Los STI dominan, pero la participación es selectiva
Los planes de incentivos anuales siguen siendo la forma más extendida de retribución variable a corto plazo. La participación, sin embargo, se concentra mayoritariamente en puestos de director en adelante, configurando una estructura escalonada que prioriza el impacto de los roles de liderazgo sobre el resto de la organización. [1]
Las métricas equilibradas refuerzan el compromiso
Los indicadores financieros —beneficio (79 %) y facturación (73 %)— siguen formando la base de los marcos de incentivos, pero los criterios no financieros ganan peso: satisfacción del cliente, excelencia operativa y desarrollo del talento. Este enfoque mixto busca movilizar un compromiso más amplio y sostener la creación de valor a largo plazo. [1]
Los LTI alinean liderazgo y valor empresarial
El 84 % de las organizaciones encuestadas ofrece planes de incentivos a largo plazo para alinear los intereses de la alta dirección con la estrategia corporativa y reforzar la retención. Los vehículos más habituales incluyen participaciones en beneficios, opciones sobre acciones, acciones por desempeño e instrumentos en efectivo, con periodos de consolidación de cuatro años o más. [1]
Capital privado frente a cotizadas: la brecha en los calendarios de consolidación complica la captación de talento
Los intereses vinculados y las opciones sobre acciones alinean directamente la recompensa del liderazgo con el recorrido de creación de valor propio del capital privado. Sin embargo, los calendarios de consolidación —habitualmente de cuatro años o más en PE frente a los tres años más frecuentes en empresas cotizadas, que además tienden a añadir eventos anuales de devengo— crean una fricción real para captar talento directivo acostumbrado a mayor liquidez. [1] El mercado de profesionales PE refuerza esta tensión: la competencia por candidatos con experiencia en operaciones cerradas y preparados para la salida sigue siendo muy intensa pese a la ralentización de la actividad. [2]
Qué tipo de equity se concede a los directivos
El informe de Carta de 2025 analiza los datos de más de 1.500 corporaciones y 500 LLCs participadas por fondos de PE para revelar cómo difieren los instrumentos y los calendarios de consolidación según la estructura legal de la empresa. [3]
Las corporaciones participadas por PE tienen más probabilidad de emitir RSUs que las startup VC-backed, aunque este porcentaje cayó desde el 24,5 % de 2023. Las ISOs siguen siendo el instrumento dominante en ambas tipologías.
En las LLCs, cuando las concesiones incluyen condiciones de desempeño, alrededor del 52 % están vinculadas al MOIC (múltiplo sobre el capital invertido), la TIR u otra métrica de retorno para el inversor. Esto conecta directamente la recompensa directiva con los objetivos del fondo.
* Datos: Carta, 2025 PE Executive Equity Report. Basado en más de 1.500 corporaciones y 500 LLCs con respaldo de fondos de capital privado. Ver informe →
La retribución del máximo ejecutivo en empresas PE-backed
La encuesta de Heidrick & Struggles de 2024 sobre CEOs de empresas participadas por PE recoge datos de 518 directivos de EE. UU., Canadá, Reino Unido y Europa. [4]
Cómo varió la retribución en 2024 según el nivel jerárquico
El informe MM&K/Holt de 2024 recoge datos de 77 firmas norteamericanas y más de 3.500 profesionales en 47 posiciones distintas. Los resultados muestran una evolución opuesta entre los niveles más altos y los más bajos. [5]
Indicadores financieros y no financieros en los marcos de incentivos
Porcentaje de empresas PE-backed que emplean cada tipo de indicador en sus planes de retribución variable, según la encuesta de Deloitte. [1]
* El informe de Deloitte especifica los datos de beneficio (79 %) y facturación (73 %). Los valores de métricas no financieras y demás indicadores financieros son estimaciones representativas basadas en las tendencias descritas en el estudio.
Tres ejes para mejorar los planes de incentivos
Alineación estratégica
Los programas deben calibrarse según el ciclo de vida y el plan de creación de valor de cada empresa participada. Las empresas que otorgan capital real registran una dilución media del 10 % y destinan un 11 % del beneficio operativo al pool STI y un 12 % al LTI. [1] En las LLCs, vincular las condiciones al MOIC o TIR —práctica del 52 % de los fondos— es el mecanismo más directo de alineación. [3]
~10% dilución media del capital cuando se otorga equity realAcceso y comunicación
Ampliar la elegibilidad de ciertos LTI más allá del comité de dirección impulsa el compromiso en múltiples niveles. La participación en LTI es casi universal en el C-suite, pero la tendencia apunta a extender estos planes hacia capas más profundas. [1] La compresión de bonos observada en socios (+4 % base pero −14 % en efectivo total) contrasta con el fuerte crecimiento de roles junior (+32 %), lo que sugiere un reequilibrio de la estructura retributiva. [5]
Sector tech lidera la extensión de LTI fuera del C-suite como norma de industriaCombinación de métricas e incentivos
Usar métricas distintas para STI y LTI evita la «doble contabilización» y recompensa a los líderes por un abanico amplio de objetivos. [1] La prevalencia de bonos discrecionales —reportada por el 75 % de los profesionales PE encuestados— apunta a una brecha de transparencia que limita el poder motivador de los planes. [2]
STI ≠ LTI métricas diferenciadas por horizonte temporal como buena prácticaEl contexto europeo y la brecha española
Los datos de Europa apuntan a una dinámica propia: mercado bifurcado, presión de liquidez intensa y demanda de talento concentrada en el perfil senior. En España no existe un estudio equivalente sobre incentivos en empresas PE-backed, pero los datos disponibles del mercado directivo general permiten medir la distancia respecto a la práctica internacional.
La edición de 2025 —la trigésima del informe anual de MM&K— recoge datos de casi 3.000 profesionales de firmas PE, VC, infraestructura y activos reales en Europa. [6]
El mercado europeo de PE cerró 2025 en situación similar a 2024: la liquidez sigue siendo el factor limitante, los LPs evalúan a los gestores con la métrica DPI como prioridad, y la captación de fondos es bifurcada —las plataformas grandes siguen captando, las medianas extienden plazos o reducen objetivos—. La demanda de talento se concentra en el perfil senior con historial demostrado de operaciones cerradas, mientras la demanda de «deal captains» en niveles intermedios sigue deprimida. [7]
No existe en España un estudio específico sobre incentivos en empresas participadas por PE. Los datos disponibles sobre retribución directiva general revelan, sin embargo, una diferencia estructural relevante respecto a la práctica internacional del capital privado.
El 96,6 % de las empresas españolas ofrece incentivos a corto plazo a sus directivos, pero solo el 54 % incluye planes de acciones, frente al 51 % de 2023. Esta cifra, aunque en ascenso, sigue muy por debajo de la norma en entornos PE. [8]
Los salarios de altos ejecutivos del Ibex-35 crecieron cerca de un 5 % respecto a 2024, con una mediana de subida prevista también del 5 %, aunque el 70 % de las compañías mantiene sus estructuras retributivas prácticamente sin cambios. [8]
El capital privado en España invirtió 7.120 millones de euros en 2024 (+3,8 % respecto al año anterior), con una captación de fondos nacionales récord de 4.071 millones (+50 % frente a 2023). La tecnología digital y la salud concentraron el 26,4 % del capital invertido. [9]
La comparación entre el 84 % de PE global y el 54 % español debe leerse con cautela: el primero se refiere a empresas ya bajo gestión de PE que aplican explícitamente planes LTI; el segundo es el universo directivo general en España. Son magnitudes no directamente equivalentes, pero ilustran la brecha de cultura retributiva.
Cuatro pasos para reforzar los planes de incentivos
Benchmarking del diseño y la oportunidad total
Comparar diseño de planes y remuneración total con las tendencias del mercado y los pares del sector para identificar brechas competitivas. [1]
Evaluar generación de valor a corto y largo plazo
Monitorizar el gasto en incentivos frente al desempeño financiero, rastrear la rotación del talento crítico y verificar que las métricas siguen alineadas con los impulsores de valor y la estrategia de salida. [1]
Recabar feedback de los participantes
Incorporar la perspectiva de quienes reciben los incentivos para detectar ineficiencias de diseño, problemas de comunicación y oportunidades de mejora. [1]
Contar con asesores especializados
Apoyarse en expertos para navegar la complejidad regulatoria, fiscal y de gobernanza que rodea al diseño e implementación de planes de incentivos en entornos PE. [1]
