Decidieron apagar el faro
y ahora navegan sin luz
Cuando el mar estaba en calma, prescindir de la experiencia senior parecía una optimización razonable. Cuando llegó la tormenta, descubrieron que habían confundido coste fijo con capital cognitivo.
- Prescindir del talento senior en etapas de calma genera un déficit de criterio que solo se manifiesta en momentos de alta complejidad.
- La pérdida no es demográfica, es epistemológica: se pierde capacidad de juicio colectivo, no solo antigüedad.
- El criterio no se contrata, no se instala ni se genera por decreto. Es sedimento de experiencia.
- Muchas organizaciones están activando «agendas de retorno» para recuperar el capital cognitivo eliminado.
Érase una vez un tiempo no muy lejano donde los faros empezaron a considerarse como exceso presupuestario. Con el mar en calma, navegar sin luz no parecía un riesgo. El mercado acompañaba, el crédito fluía, la tecnología prometía soluciones inmediatas. En ese contexto, mantener una estructura con alta concentración de talento senior empezó a verse como una ineficiencia: demasiado coste fijo, demasiada memoria organizativa, demasiada experiencia acumulada para un entorno que parecía premiar la velocidad más que el criterio. ¿Para qué mantener tanta experiencia lumínica si el horizonte estaba despejado? Y decidieron apagar ese faro.
Se habló de rejuvenecer, de dinamizar, de simplificar capas. Se redefinieron posiciones. Se ofrecieron salidas elegantes. La llamada «generación prescindible» fue etiquetada como parte de una transición necesaria hacia un modelo más ágil. Y durante un tiempo funcionó: los indicadores mejoraron, la estructura se volvió más ligera, la energía aumentó.
Los faros no se construyen para los días soleados, se construyen para cuando la visibilidad cae, las cartas náuticas dejan de ser fiables y el ruido supera a la señal.
Pero olvidaron algo esencial: que los faros cuando sirven no son en los días soleados. Y un día, la visibilidad cayó. La complejidad dejó de ser un concepto académico para convertirse en una experiencia operativa diaria: disrupciones geopolíticas, mercados volátiles, marcos regulatorios cambiantes, tecnologías que avanzan más rápido que la capacidad cultural de absorberlas.
El mar se embraveció y muchas organizaciones descubrieron que navegaban sin luz. Que los datos eran abundantes, pero superaban la capacidad de interpretación instalada. Que ejecutaban con rapidez, pero dudaban en profundidad. Y que la velocidad seguía presente, pero el criterio, no siempre.
Se dieron cuenta de que la erosión supuestamente demográfica era, en realidad, epistemológica. Habían perdido más que antigüedad: se habían dejado por el camino la capacidad de juicio colectivo. Habían adelgazado estructura, sí, pero también conocimiento. Habían simplificado capas jerárquicas, pero con ellas, también las miradas.
El criterio no se improvisa, no se contrata en bloque, no se instala como un software, no se genera por decreto cultural. El criterio es un sedimento: se forma con años de exposición a contextos difíciles, decisiones costosas y crisis superadas. Es memoria contextual aplicada al presente.
Capital cognitivo
Lo que se etiquetó como «coste fijo» era en realidad conocimiento no replicable.
Memoria contextual
Decisiones que no están en el archivo digital, pero orientan en la tormenta.
Densidad de criterio
La experiencia acumulada no se amortiza: se descapitaliza si se prescinde de ella.
Orientación estratégica
Lo que parecía redundancia era, en realidad, sistema de orientación ante la ambigüedad.
Y entonces no les quedó otra que activar de nuevo los faros. Volvieron a llamar a quienes un día dejaron o invitaron a marchar. No por nostalgia sino por necesidad. Necesidad de perfiles que conocían la historia no escrita de la compañía; personas que recordaban decisiones que no están en el archivo digital; directivos que ya navegaron tormentas anteriores y aprendieron, a veces incluso con coste personal, dónde están los arrecifes.
Habían descubierto que aquello que consideraron antaño como redundancia es, en realidad, sistema de orientación. Que lo que les parecía un coste fijo es más bien capital cognitivo. Y que lo que se etiquetó como «estructura pesada» es, sobre todo, densidad de criterio y experiencia. Que el conocimiento no se amortiza: se descapitaliza.
