Cuando Recursos Humanos recibe
la petición de más liderazgo

«Necesitamos más liderazgo» es una frase frecuente en las organizaciones. Aparece cuando una transformación avanza despacio, cuando un equipo no se compromete o cuando los resultados quedan por debajo de lo esperado. Tiene fuerza comunicativa y permite expresar insatisfacción, pero no identifica por sí misma qué debe cambiar. ¿Se refiere a que las personas no toman decisiones? ¿A que no comunican prioridades? ¿A que evitan conversaciones difíciles? ¿A que carecen de información, recursos o autoridad? ¿A que sus responsables reciben señales contradictorias? Cada respuesta apunta a una intervención distinta.

Cuando la petición no se concreta, la solución suele elegirse entre las opciones conocidas: un curso, un itinerario de competencias o sesiones individuales de coaching. Todas pueden ser útiles, la cuestión es si responden a lo que ocurre. Si el obstáculo está en el diseño del puesto o en las reglas de decisión, una intervención individual puede ayudar a la persona a desenvolverse mejor, pero no modifica esas condiciones.

En las reuniones sobre estos asuntos se mezclan con facilidad tres cosas:

• lo que ha ocurrido,
• la explicación que damos
• y la solución que proponemos.

«Los mandos no toman decisiones» describe una situación; «les falta liderazgo» es una hipótesis; «necesitan un curso» es una respuesta posible. Si saltamos de la primera a la última no comprobamos la explicación.

1. ¿Qué resultado o conducta concreta debe cambiar?

«Ser más estratégico», «comunicar mejor» o «mostrar más liderazgo» son aspiraciones, no indicadores suficientes para diseñar una intervención. Conviene traducirlas a situaciones observables: ¿Qué decisión se está demorando? ¿Qué conversación no ocurre? ¿Qué prioridad no llega con claridad al equipo? ¿Qué resultado se espera y en qué plazo?

En el ejemplo, el comité podría concretar qué decisiones se espera que tomen los responsables de zona: priorizar acciones comerciales, reasignar una parte de los recursos y explicar al equipo por qué. Entonces se puede preguntar si no saben hacerlo o si no tienen autorización. Son problemas distintos y requieren respuestas distintas.

La precisión también ayuda a definir evidencia. No basta con preguntar al final si el programa gustó, habrá que observar si las decisiones se toman dentro de los plazos acordados, si las prioridades son comprendidas por los equipos y si los resultados se sostienen sin aumentar costes o trasladar el problema a otra unidad.

Además, esta evidencia debe acordarse antes de iniciar el programa para reunir datos operativos —tiempos de decisión, devoluciones, cumplimiento de prioridades—, observación de reuniones y conversaciones con responsables y equipos. La encuesta de clima aporta información sobre percepciones, pero por sí sola no identifica la causa ni a quién corresponde cambiarla.

2. ¿La persona tiene autoridad para actuar?

Responsabilidad y autoridad no siempre van juntas. Puede pedirse a un mando que responda por el desempeño del equipo mientras las decisiones sobre prioridades, recursos, horarios o clientes se reservan a otros niveles. Responde por el resultado, pero no controla todas las condiciones que lo producen.

Para aclararlo, reconstruyamos una decisión de principio a fin:

• ¿Quién propone?
• ¿Quién aprueba?
• ¿A quién hay que consultar?
• ¿Qué puede decidirse sin autorización adicional?
• ¿Qué ocurre cuando chocan dos objetivos?

Si la práctica no coincide con el organigrama o con la descripción del puesto, un curso no despejará esa ambigüedad. A veces habrá que acordar límites de decisión y criterios para pedir apoyo. Otras veces, la persona sí tiene autoridad y necesita criterio para ejercerla. El diagnóstico permite distinguir una situación de la otra.

También ayuda reconstruir una decisión reciente: qué información estaba disponible, quién podía decidir, qué aprobaciones se pidieron, cuánto tardaron y qué consecuencias tuvo la demora. Ese recorrido suele mostrar mejor cómo se distribuye la autoridad que la descripción formal del puesto.

3. ¿Dispone de información, tiempo y recursos suficientes?

Se pide autonomía, pero los datos quizá llegan tarde. Se habla de colaboración mientras objetivos y presupuestos se asignan por separado. Se espera que los mandos acompañen a sus equipos, aunque su agenda esté ocupada por tareas operativas. Nada de esto elimina la responsabilidad individual y sí condiciona la posibilidad de ejercerla.

En el caso anterior, los responsables podrían recibir cambios de prioridad cada semana y reportes comerciales con retraso. Pedirles que anticipen problemas sin corregir el flujo de información sería evaluar una capacidad sin ofrecer las condiciones para ejercerla. Antes de formar, conviene comprobar qué facilita la conducta y qué la frena.

La revisión no exige rediseñar toda la organización, basta con localizar la condición que está limitando la acción y comprobar quién puede cambiarla. Puede hacerse una comprobación sencilla: preguntar a personas de distintos niveles qué decisiones creen que pueden tomar sin permiso y contrastar las respuestas con lo que sus jefes dicen haber delegado. La diferencia entre ambas versiones también forma parte del diagnóstico.

4. ¿Qué incentivos y señales compiten con la conducta esperada?

La organización puede decir que valora la colaboración y reconocer solo los resultados individuales, puede pedir aprendizaje y penalizar cualquier error, o hablar de largo plazo mientras revisa cada semana los avances inmediatos. Los mandos entienden pronto qué conducta se espera de verdad. Por eso conviene revisar qué consecuencias tiene actuar como se pide:

• ¿Qué comportamientos mejoran una evaluación?
• ¿Qué logros facilitan una promoción?
• ¿Qué se tolera cuando alguien alcanza sus objetivos?
• ¿Qué ocurre si prioriza el resultado colectivo y su indicador local empeora?

Si las reglas informales contradicen la conducta solicitada, el desarrollo individual tendrá un alcance limitado. Recursos Humanos puede hacer visible esa contradicción y proponer cambios en los criterios de desempeño, reconocimiento o seguimiento. No siempre será la conversación más cómoda, puede ser la que permita avanzar.

La respuesta aparece en decisiones concretas: quién recibió reconocimiento, qué objetivo prevaleció cuando entró en conflicto con otro y qué ocurrió con quien protegió el resultado colectivo a costa de su indicador. Ahí se observa qué está premiando la organización.

5. ¿El problema aparece en una persona o se repite en el sistema?

Si varias personas, en puestos semejantes, encuentran el mismo obstáculo, conviene ampliar el foco. Puede haber una necesidad común de desarrollo, pero también un proceso confuso, una carga excesiva, objetivos incompatibles o un margen de decisión insuficiente.

Comparar equipos ayuda a evitar dos errores:

• El primero es atribuir a una persona una dificultad que comparten varios puestos.
• El segundo es explicar cualquier problema por el sistema y diluir la responsabilidad individual.

Las condiciones influyen y cada persona también conserva un margen de elección. Por eso, revisar algunos casos concretos —qué se pidió, qué podía decidirse, qué información había y qué consecuencias tuvo actuar— aporta más que asignar una etiqueta al estilo del equipo. Si el mismo patrón aparece repetidamente, el análisis debe incluir a quienes diseñan esas condiciones.

Que varias personas tropiecen con la misma tarea no demuestra por sí solo un fallo del sistema. Quizá comparten una brecha de capacidad o recibieron instrucciones incompletas, de ahí que convenga contrastar qué explicación encaja mejor con los hechos y qué evidencia podría refutarla.

Las respuestas a estas cinco preguntas permiten ordenar la intervención. No son categorías excluyentes y, con frecuencia, una misma situación requiere actuar en más de un nivel.

Antes de intervenir, RR. HH. puede completar una ficha breve:

Si no es posible completar esta ficha, todavía falta definir la intervención:

• Si la conducta esperada está clara, la autoridad existe y la persona necesita practicar una capacidad, puede ser útil la formación, la retroalimentación, la mentoría o el coaching. La intervención debe partir de objetivos observables y contar con seguimiento en el puesto.
• Si la responsabilidad está definida, pero no las facultades de decisión, habrá que aclarar quién decide, dentro de qué límites y en qué casos debe escalarse una decisión.
• Si faltan datos, tiempo o recursos, el patrocinador deberá corregir esas condiciones o ajustar lo que espera. No sería razonable evaluar a la persona como si dispusiera de medios que no tiene.
• Si los incentivos contradicen la conducta solicitada, habrá que revisar los criterios de desempeño y las consecuencias que la organización aplica en la práctica.
• Si el patrón se repite en varios puestos o unidades, el análisis debe llegar al proceso, la estructura o el nivel directivo que puede cambiarlo. El desarrollo individual podrá acompañar ese cambio, pero no sustituirlo.

En el caso de la dirección regional podrían aparecer dos necesidades a la vez. Algunos responsables quizá necesiten practicar cómo priorizar y explicar decisiones; todos, sin embargo, trabajan con autorizaciones lentas y objetivos en conflicto. La respuesta combinaría desarrollo con una revisión de las decisiones que pueden delegarse y de la forma de fijar prioridades. Así, el programa atendería una necesidad concreta sin dejar intactas las barreras que la rodean.

El seguimiento no debería quedarse en la satisfacción, la asistencia o la percepción de aprendizaje. Son datos útiles para ajustar el programa, pero no muestran si cambió el trabajo. En la región se podría observar cuánto tarda una decisión desde que se detecta una desviación, si los responsables mantienen las prioridades acordadas y si disminuyen las escaladas que no requieren intervención directiva. También habría que vigilar efectos no deseados: trasladar costes a otra zona, perjudicar el servicio o aumentar la carga del equipo.

Conviene fijar una línea de partida y una fecha para revisar avances. Si durante el programa cambia la autoridad delegada, la comparación ya no se hace en las mismas condiciones, y si los resultados mejoran, no cabe atribuirlo sin más al curso: también pudieron cambiar el mercado, los recursos o las prioridades. RR. HH. puede informar de la contribución observada sin afirmar una causalidad que no se ha demostrado.

Recursos Humanos puede aportar algo más que convertir una petición en un catálogo de soluciones. Le corresponde ayudar a precisar el problema, contrastar la primera explicación y reunir a quienes pueden modificar las condiciones de trabajo. No necesita auditar cada decisión ni cuestionar de entrada a quien solicita apoyo, pero sí necesita evidencia suficiente para decidir:

• ¿Qué observamos?
• ¿En qué puestos ocurre?
• ¿Qué otras explicaciones hemos considerado?
• ¿Qué mostraría una mejora?
• ¿Quién más debe actuar?

Si la respuesta implica al jefe de la unidad, al comité o al diseño de objetivos, Recursos Humanos necesita acceso a esa conversación y el respaldo del patrocinador. De otro modo, puede acabar respondiendo por un cambio que no tiene capacidad para producir. En definitiva, acordar quién decide y quién revisa los avances forma parte del diseño.

Con el patrocinador conviene acordar cuatro cosas:

• El resultado esperado.
• Qué está dispuesto a cambiar la dirección, además de pedir cambios a los mandos.
• Qué información podrá consultar RR. HH.
• Quién decidirá si el problema rebasa el alcance del programa.

Sin estos acuerdos, la intervención puede avanzar mientras la decisión necesaria sigue pendiente.

También hay que explicar a los participantes para qué se utilizará la información y qué se compartirá con el patrocinador. En coaching, esa frontera debe acordarse antes de empezar, ya que si se presenta el proceso como una corrección a sus carencias sin haber examinado el contexto, la confianza se resiente y el diagnóstico pierde calidad.