Incentivos comerciales: nuevas perspectivas para accionar una palanca crítica para la creación de valor

Por Guillermo Rademakers, senior manager en Peoplematters, con la colaboración de Jaime Pavía, abogado senior en Cuatrecasas.- En un contexto de cambio acelerado, de incertidumbre con múltiples perspectivas económicas, geopolíticas y de punto de inflexión en la transformación digital, la creación de valor de forma sostenible es el mayor reto de las organizaciones. La pulcritud metodológica del alineamiento con las métricas económicas que mejor correlacionen el coste de adquisición, el potencial de contribución y el impacto en el margen, ya no resulta suficiente. Los diferentes interlocutores internos y externos reclaman a las empresas un mayor nivel de exigencia en cuanto a lo que se entiende por éxito sostenible, y en concordancia, los sistemas de incentivos comerciales deben reflejar las prioridades cambiantes, manteniendo su capacidad para generar foco y energía. De la misma forma que la clave en los sistemas de inteligencia artificial generativa es conseguir mantener la atención en un hilo conversacional, la fuerza comercial precisa claridad, transparencia y diferenciación a la hora de reconocer y recompensar la consecución de los objetivos.

 

La actualidad corresponde con un principio de siglo, lo cual históricamente ha coincidido con momentos de cambio de paradigma. Si consideramos los retos de las organizaciones en un contexto más allá de las siglas que lo puedan describir, hay un consenso en cuanto a su complejidad e incertidumbre, así como por ser un momento de oportunidades.

→ No hay debate en reconocer las tensiones geopolíticas, si bien se puede discrepar en la severidad del impacto, o su amplitud según el sector de actividad, el marco geográfico y la madurez del modelo de negocio.

→ No hay debate de las tensiones económicas en las que las crisis de naturaleza y origen cambiante se solapan, por lo que se dificulta el discernir cuando ha empezado una, o cuando se puede considerar que se ha pasado página.

→ No hay debate en el momento de transformación digital con la llegada de las herramientas, principalmente de inteligencia artificial generativa, y su democratización al conocimiento, o su aplicación en formato de gadget especializados y temáticos. Si bien la transferencia de sesgos, la necesidad o no de tener integrados controles y salvaguardias éticas para facilitar la transparencia y la trazabilidad, si generan debates y controversias en los círculos profesionales, gubernamentales y del ciudadano de a pie.

La función comercial y su capacidad de crear valor es un activo que dota de competitividad, en especial si existe alineamiento con el propósito organizativo, consideración por los objetivos de desarrollo sostenible, flexibilidad y adaptabilidad a los retos organizativos, al mercado o al marco regulatorio, o si existe competencia directa e indirecta más acuciante, entre otros factores.

 

El incentivo comercial ha de demostrar su capacidad para dirigir un rendimiento sobresaliente, para maximizar el compromiso de los colaboradores y en última instancia, su capacidad para generar el foco y la energía suficientes para la consecución de los objetivos organizativos.

 

En este contexto, el mercado español añade algunas matizaciones que hay que saber y poder identificar, desgranar y resolver. La cultura enfatiza la relevancia de las relaciones sociales por las dimensiones de la comunicación directa, disminución de la separación de espacios, y por la aún más creciente presión para equilibrar la vida profesional y personal.

Al repasar la tradicional y más reconocida doctrina del diseño de un programa de incentivos comerciales, precisamos integrar las siguientes perspectivas, que sin ánimo de ser exhaustivas o de tener un orden predefinido, han de adecuarse a la realidad del reto de cada organización en cuanto a:

• la naturaleza de la venta (producto, servicio o combinación de ambos, venta a consumidor final o empresa, venta consultiva o transaccional, entre otros),
• la diversidad y la complejidad de los interlocutores con capacidad de influencia en la toma de decisiones,
• el enfoque de la venta con la consideración del énfasis en la captación de nuevos clientes y/o mercados, el desarrollo y la fidelización con productos y/o servicios nuevos o existentes,
• la diversidad de los canales de venta y/o de prescripción, diferenciando venta directa de venta indirecta o intermediada,
• la duración de los ciclos de identificación, cualificación, cierre y desarrollo del cliente. Teniendo en consideración la complejidad de medir el coste de captación o el potencial de desarrollo del cliente,
• la amplitud, diversidad y sinergias de los productos y/o soluciones, abriendo un abanico de oportunidades del desarrollo de clientes por venta cruzada o por recurrencia,
• dónde reside la complejidad de la venta, en la identificación del decisor, en las barreras de entrada, en la diferenciación, en el margen de contribución o en la madurez del sector,
• la estacionalidad, el reparto del crédito comercial, el tamaño y la diversidad de las referencias o de la cartera de clientes,
• y un considerable etcétera de dimensiones y perspectivas.

 

Claridad de la elegibilidad

Por lo que, al repasar los diferentes ingredientes de la ecuación que da forma a un programa de incentivos comerciales, hay que entender, contextualizar y optimizar cada aspecto. En este sentido, la elegibilidad es el establecimiento de los criterios para participar en el programa de incentivos comerciales. A priori es un criterio que busca identificar qué posiciones y/o roles, o cuándo desde su incorporación o qué implicaciones tiene la salida de la compañía. De los diferentes factores a considerar, no aparenta el de mayor complejidad, pero su gestión y la claridad de los criterios y su aplicación sí que pueden evidenciar retos en el manejo de las expectativas de los diferentes interlocutores.

• ¿Qué ocurre cuando se incorpora un profesional con un desempeño y potencial determinados y se quiere acelerar su participación?
• ¿Cómo se gestiona una ausencia de larga duración?, ¿sigue siendo partícipe?
• ¿Cómo se gestionan las salidas y qué establece el marco legislativo?
• ¿Cómo se puede influir en la mejora de la igualdad y la transparencia desde un concepto, la retribución variable, que por lo general busca la diferenciación?

 

Diferentes curvas de pago

La estructura de la curva de pago es especialmente relevante en un programa de incentivos comerciales. La relación entre el grado de logro y cómo este genera una retribución tiene una incidencia clara en la capacidad de movilizar, focalizar esfuerzos y reconocer a los mejores profesionales. En esta consideración, un elemento central es el apalancamiento del programa, o dicho de otra forma, cómo y hasta qué punto se reconoce el sobre cumplimiento, se premia de forma incremental.

• Modelos tradicionales pueden variar ese reconocimiento con una curva que sea en forma de escalera, siendo pagos planos por cada nivel de logro.
• Otras curvas establecen un umbral mínimo a partir del cual se paga de forma lineal pudiendo ser simétrica (a partir del 80% de logro se paga al 80% y así hasta el 100% de logro), o de forma asimétrica y acelerada (a partir del 80% de logro se paga al 20% y así hasta el 100% de logro con un pago del 100%).
• Los modelos más sofisticados pueden tener “llaves” que activan o no el acceso al incentivo comercial, o actúan como un modulador de la bolsa a pagar.
• Otro concepto son los aceleradores o penalizaciones al sistema que amplifican o reducen el reconocimiento de los créditos del logro, o como multiplicadores del pago.
• Véase, por ejemplo, disponer de un objetivo en base al volumen de margen bruto que tenga un acelerador en función del mix de producto para conseguir un buen equilibrio entre las ventas recurrentes (generadoras de valor a medio plazo) y las ventas puntuales a corto plazo (generadoras de flujo de caja).
• Otro elemento interesante es la posibilidad de disponer de un tope de pago en consideración al riesgo de no poder asegurar la viabilidad de suministro, o a los límites de retribución en un proceso de litigio. Los modelos más innovadores analizan el histórico de ventas o realizan simulaciones económicas para establecer la probabilidad de pago de cada tramo y cómo asegurar que la correlación con el logro optimiza el reconocimiento de los máximos contribuidores, sobre un presupuesto de bolsa establecido. La diferenciación, personalización y el alineamiento con la estratégica comercial son las claves de un diseño más exitoso.

 

Sistemas autofinanciados

Lógicamente estos aspectos nos dirigen hacia el enfoque de financiación del programa de incentivos comerciales:

• Por lo general, se persiguen sistemas orientados al logro que estén autofinanciados y que, en concordancia, tengan un umbral mínimo de distribución de cada unidad monetaria que se genera por encima del punto de equilibrio y cómo se asigna a la bolsa de recompensas manteniendo el margen operativo.
• Es muy importante la comprensión del escandallo de un programa de incentivos, entender cómo se construyen los costes del programa, cuál es el mix del coste de captación y el potencial de desarrollo económico del cliente, qué retorno tiene. A quién se le reconocen los créditos de cada transacción comercial, quiénes son los participantes y con qué peso en dicha contribución.
• El enfoque de presupuestación no puede ser inflacionista, debe demostrar flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias del mercado.
• Asimismo, debe procurar diferenciar qué impacto tiene el ciclo económico o el viento de cola para amplificar las ventas generando una inercia positiva más allá de la contribución real de la fuerza comercial.

Es por ello por lo que el modelo de financiación precisa de un análisis de sensibilidad para ver su resiliencia en diferentes escenarios de consecución de objetivos.

 

Indicadores de contribución

Los objetivos y las métricas que se utilizan corresponden con el centro neurálgico de todo el programa de incentivos comerciales al ser la correa de transmisión para la correlación entre el logro y los objetivos de negocio. Si hay un elemento crítico, la verdadera palanca que genera la movilización y la focalización, esos son los objetivos. Más allá de corresponder con las buenas prácticas de ser SMART (por las siglas en inglés de Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound), es en este elemento dónde se puede demostrar el conocimiento de la organización comercial y de su ciclo de venta.

• ¿Dónde se percibe la contribución de los comerciales? ¿Es el elemento en el que tienen margen de influencia?
• ¿Cuán relevante es la comparativa del logro histórico o la referencia del benchmark de la competencia?
• ¿Cómo se diferencia la aportación de valor de la inercia del mercado?
• ¿Qué elementos de objetivos individuales versus de equipo se han de integrar?
• ¿Cómo se puede incrementar la transparencia y eficiencia de las métricas?
• ¿Cuál es nivel de granularidad en la métrica que correlacione al máximo el esfuerzo con el logro?

 

Dimensiones temporales contextualizadas

El siguiente aspecto que considerar es la dimensión temporal para que exista un refuerzo positivo optimo entre la consecución del logro, su reconocimiento y recompensa, así como que el fallo permita tener un feedback constructivo con margen para la mejora y recuperación:

• Históricamente los ciclos anuales vinculados con la apertura y cierre financiero han marcado considerablemente el proceso, al tener vinculado los presupuestos y la valoración del éxito de la compañía como hito de referencia.
• Asimismo, está la consideración del riesgo en la obtención de unos resultados que, si bien a priori parecen adecuados y/o satisfactorios, un análisis más detallado o el paso del suficiente tiempo, permiten aseverar que, o bien no se han conseguido de forma alineada con los valores o la ética profesional, o no generan el valor esperado. Esto hace que la temporalidad entre la generación del logro, su reconocimiento y la recompensa no resulte una banalidad, sino que precise de una mayor reflexión y contextualización.
• Hay una tendencia en incrementar la frecuencia de los pagos para procurar generar más impactos en la motivación y el compromiso de la fuerza comercial. En cierta medida, se persigue que haya mayor interacción en el logro y la conversación de valorar qué, cómo, cuándo y por qué.
• Más allá del periodo de evaluación y el momento del pago, es de igual transcendencia la facilitación de herramientas y sistemas que permitan valorar la correlación del esfuerzo, el logro y cuál sería el nivel de recompensa. En cierta medida, facilitar una visibilidad y trazabilidad a priori pueden favorecer el mantener el nivel de enganche necesario con el programa de incentivos.
• Por lo general, los incentivos comerciales enfatizan el corto plazo, si bien hay industrias y actividades en los que los periodos de generar la oportunidad comercial superan los doce meses. Es por estos motivos, así como por procurar un alineamiento con ciclos más estratégicos de negocio, que los periodos que superan el año se están utilizando en algunas compañías y en circunstancias particulares.

 

Objetividad y transparencia de la evaluación

La evaluación y su calibración son potenciales herramientas para facilitar una mayor precisión, objetividad y transparencia al programa de incentivos comerciales.

→ El proceso se puede ver significativamente mejorado en términos de eficiencia si se limita el sesgo de un solo individuo en la revisión y aprobación del nivel del logro.

→ Es habitual ver en los equipos de alto rendimiento de la fuerza comercial la inclusión de perspectivas multidisciplinares con la colaboración del controller financiero o la figura del HRBP (por las siglas en inglés del Human Resource Business Partner), o incluso de equipos dedicados a la excelencia comercial para dotar de mayor perspectiva e incorporar people analytics en la revisión y validación de los resultados.

→ Incluso la consideración de la realización de focus group o con el enfoque de un post-mortem puede mejorar la calidad de todo el programa de incentivos comerciales. Se da voz a los diferentes participantes, los comerciales, los responsables de equipos de ventas, o la visión de marketing, atención al cliente, o el nivel de satisfacción de los clientes, para enriquecer la auditoria y asegurar su buen funcionamiento, y que no está generando el impacto o la intensidad deseada.

 

Comunicación para la comprensión y la adhesión

La comunicación del programa de incentivos comerciales ha sido el caballo de troya para erosionar su efectividad y eficacia. La no comprensión de los diferentes aspectos que conforman el programa limita su capacidad de generar los logros que se persiguen. ¿Si solamente puedes gestionar lo que mides, cómo vas a impactar de forma consciente y comprometida sobre aquello que no has podido interiorizar o aquello que desconoces?

→ Esto es algo más que un voluntarioso programa informativo y formativo de la política.

→ También va mucho más allá que la preparación de una guía con sus preguntas frecuentes.

→ Hay que llegar hasta un nivel en el que los propios partícipes sean embajadores del propio programa. Hay que entender cómo viven la experiencia, cuál es su narrativa, e impactar a nivel del propósito.

 

La evolución de los sistemas de información ha puesto énfasis en aumentar la frecuencia de mensajes digitales de corta duración y mayor frecuencia como clave para optimizar el nivel de retención. Pero no se debería perseguir una memorización, sino la transformación de su mentalidad mediante su aceptación e interiorización. Hay que generar adeptos, que se crean el modelo, y lo apliquen de forma autónoma.

 

Elementos convergentes para el correcto diseño de los planes de incentivos

Todas las anteriores consideraciones deben ser integradas en uno o varios planes de incentivos que además resulten viables desde el punto de vista legal. En este sentido, cobran protagonismo tanto los expertos en compensación y beneficios, como sus asesores legales, ya que resulta capital contar con unos planes y documentación contractual que sean a la vez claros, sofisticados y lo suficiente flexibles como para adaptarse a las vicisitudes que puedan ir surgiendo durante la pervivencia del plan.

Esta tarea no siempre resulta sencilla, siendo que cada una de las diferentes etapas que integran el diseño, implementación y revisión del plan son importantes. Contar desde un inicio con una estrategia de recompensa comercial que se haya podido reflejar correctamente en la documentación a la que tengan acceso los empleados a los que vaya dirigido ese plan resulta esencial para conseguir no sólo un instrumento de recompensa efectiva y justa de los empleados, sino también para otorgar seguridad jurídica para el caso de que surjan discrepancias entre la compañía y los empleados.

Con todo, el ordenamiento jurídico español es claro a la hora de determinar que los importes que se abonen en forma de incentivos comerciales deben considerarse como salario a todos los efectos, por lo que estarán sometidos a cotización prorrateada a la Seguridad Social, tributación y se deberán tener en cuenta para la determinación de la indemnización a la que pueda dar lugar la terminación de un contrato de trabajo. Por lo tanto, al menos en estas cuestiones, el margen de actuación de las empresas en la configuración de los planes de incentivos es ciertamente limitada.

En definitiva, el diseño de un programa de incentivos comerciales no un castillo de naipes en dónde se añaden diferentes elementos para que la suma sea un todo. Es un proceso de gestión del cambio, en el que se persiguen la creación de una mentalidad de pay for performance, en el que todos los partícipes se creen y evidencian que se puede crear valor de forma sostenible para los diferentes interlocutores:

• comenzando por ellos mismos, ya que sus logros se traducen en reconocimiento y recompensa,
• continuando por los gestores de la fuerza comercial, ya que la iniciativa es un dinamizador efectivo para la consecución de los objetivos de negocio, siendo respetuosos de las estrategias, así como de los valores, y
• terminando por la organización, ya que con esta iniciativa ha articulado de forma eficiente la mejora continua en pos de su propósito organizativo generando un legado positivo para la sociedad y de forma respetuosa con su cultura.