Ha resonado mucho la salida de Xabi Alonso como entrenador y es vox populi, incluso para mí que soy lega en materia futbolística y nada aficionada (soy más de baloncesto), que el Real Madrid es un equipo de fútbol históricamente complejo debido a un estilo cultural, aún hoy presente, representado por el famoso apodo con el que en su momento se los denominó: ¿Los «galácticos» les llamaban no? Un equipo formado por estrellas, según su caché y su talento individual. Cobijados bajo esa “estela” en el firmamento se han desarrollado las nuevas generaciones de jugadores en este club y sus correspondientes egos.
El problema de encumbrar de forma individual (y esto es igual en el plano empresarial) es que se puede dar de bruces contra el juego de equipo. Cada jugador ha de saber trabajar en equipo pero, como equipo de jugadores estrella que son, se depositan en ellos (cada uno por separado y todos a la vez) unas expectativas “astronómicas”. Con tanto ego individual jugar en equipo es más difícil, no por falta de talento técnico individual o mala guía del entrenador, sino por la incapacidad del jugador de entender que el equipo está por encima de su “yo”, de asumir que los límites de su ego delimitan con los límites del ego de su compañero. Para equilibrarlos y atarlos en corto en pro del buen juego en el que se basan los resultados, se necesita un líder que sepa, que quiera y al que le dejen hacerlo. Si se legitima desde el Olimpo que las estrellas están por encima del entrenador (pobre mortal), si se desautoriza al que debe coordinar y armonizar el juego, el liderazgo se hace inviable y los resultados se resienten. Cuando presencio esta secuencia de acontecimientos en las organizaciones me viene a la mente el maravilloso título que Gabriel García Márquez le puso a su icónica su novela “Crónica de una muerte anunciada”.
La vida organizacional no es muy diferente porque también es un juego de equipo: también hay estrellas, cuando no “cometas” (los más dañinos), perfiles que aparecen en la organización como astros fulgurantes, hacen mucho ruido y cuando se ve que dan pocas nueces, se disuelven y desaparecen de la organización dejando calcinados a todos los que han estado cerca de su “estela”.
Potestas y auctoritas: la dualidad del liderazgo que seguimos ignorando
En el artículo El liderazgo de slogan: el #hastag de un humanismo impostado por exceso de empatía, ya comentaba la importancia de esta distinción:
- La potestas es el poder formal, el que te es otorgado por tu puesto, por tu galón, por tu cargo y que te confiere la capacidad efectiva de decisión, incluso de la última decisión.
- Y la auctoritas, la legitimidad moral, el reconocimiento que te confiere el equipo, que no se impone, se construye, pero que no puede sobrevivir sin potestas.
Hoy pedimos a los managers, directivos, entrenadores y cualquier profesional que lleve a la cima a un equipo de personas, que influyan, que lideren, que inspiren, que sostengan la cultura… y no les quito un ápice de esa responsabilidad, pero sin capacidad real para intervenir sobre comportamientos disfuncionales de los miembros del equipo, sin una legitimación, por parte la alta dirección, de ejercer y poner límites, les condenamos a un liderazgo de marioneta, con mucha responsabilidad narrativa y poca capacidad operativa. Esto genera una patología clara, líderes agotados, equipos desordenados y culturas narcisistas y corporativistas.
He aquí uno de los grandes autoengaños del management contemporáneo: tensionar al líder intermedio con la responsabilidad última mientras se le niegan las palancas reales de acción. No se puede exigir autoridad a quien no se le otorga poder, no se puede pedir responsabilidad total a quien no tiene el poder de ordenar el sistema, y no se puede responsabilizar a un manager de los resultados del equipo si no puede intervenir sobre los individualismos tóxicos que deterioran al equipo desde dentro. Se le pide que motive, que inspire, que corrija, pero no que decida, que sancione, que ponga límites claros. Y responsabilizar a quien no tiene la potestas, es iniciar el camino hacia el cinismo corporativo.
En estas situaciones los líderes aprenden rápido que corregir tiene coste, exigir incomoda y señalar comportamientos inadecuados genera fricción más que respaldo. Y así el liderazgo real, del día a día, no muere por falta de valores de sus mandos, muere por falta de estructura ética compartida de toda la cúpula de mando que permite diluir responsabilidades de dichos valores sin consecuencias.
La cuadratura del círculo del liderazgo
Un buen liderazgo exige -y recalco lo de exige- de quien lo ejerce y de aquellos que por encima de los manager dicen velar por él, un complejo equilibrio entre 4 pilares:
- Resultados.
- Auctoritas.
- Potestas.
- Ética.
Que, a su vez, están estrechamente relacionados entre sí. Los resultados sin ética generan éxito frágil y en cualquier momento cuestionable, tanto de forma interna como externa…:
- la auctoritas sin la potestas es inocua y decorativa;
- la potestas sin responsabilidad es abuso de poder
- y la ética, sin una estructura que la aplique, genera frustración, porque aunque la palabra es importante, es el “acto” el que la convierte en realidad.
El verdadero liderazgo aparece cuando estos cuatro elementos se alinean y se refuerzan mutuamente. Cuando la organización entiende que liderar no es solo inspirar, sino también poner orden, decidir, hacer que las cosas sucedan y, cuando sea necesario, incomodar.
Sí, el buen liderazgo incomoda, pero también sostiene. Por cierto, craso error es confundir el liderazgo con popularidad. También lo es confundir la exigencia con toxicidad, o el poner orden y dejar las cosas claras, con autoritarismo.
Quizá el verdadero reto de las organizaciones hoy no sea solo formar mejores líderes, sino crear sistemas que no los neutralicen, porque no se puede evaluar ni exigir liderazgo ignorando la circunstancia organizativa.
Cuando una organización tiene miedo a poner límites por no “alterar” al talento es que ya ha perdido el control, y no solo lo pierde el mando intermedio, sino la cúpula directiva, aunque otra cosa es que lo reconozca. Y cuando se pierde el control, da igual el sector, el tamaño del equipo o el discurso de valores; el liderazgo ha quedado neutralizado y las personas que lo ejercen o se resignan, o se queman, o se van. De nuevo “Crónica de una muerte anunciada”.
Sugerencias para no caer en el oxímoron Lampedusiano: “Que todo cambie para que todo siga igual”
Y es que cambiar, formar una y otra vez al entrenador, al mando, al director de forma quirúrgica como si fuera el único foco del problema, es puro ilusionismo: hacer ver a los ojos del público que las cosas cambian para que, en realidad, lo estructural no cambie.
Veamos algunas sugerencias para intentar minimizar estos errores estructurales:
1. Definir con claridad quién manda y sobre qué
Puede parecer obvio, pero no lo es. Muchas organizaciones funcionan con jerarquías difusas, roles solapados y autoridades implícitas no declaradas. Si los individuos tienen la madurez para moverse en este terreno gris, estupendo, pero cuando aparecen las crisis, la mayoría demuestra necesitar referentes, líderes y tomadores de decisiones. En ese contexto difuso el conflicto es una consecuencia lógica.
La primera responsabilidad no es solo formar líderes, sino diseñar estructuras claras de autoridad. ¿Quién decide? ¿Quién corrige? ¿Quién evalúa comportamientos, no solo resultados? Cuando estas respuestas no están escritas y claras, el liderazgo se convierte en una negociación constante. Ortega y Gasset nos diría que estamos creando una circunstancia imposible y luego culpando al individuo por no salvarla.
2. Separar talento técnico de liderazgo
Uno de los errores estructurales más habituales es confundir alto rendimiento individual con capacidad de liderazgo o como decíamos antes, el liderazgo con la popularidad. Desde RRHH se sigue promoviendo a excelentes ejecutores sin evaluar si están preparados o interesados en asumir responsabilidad sobre otros. Esto genera dos problemas:
- el primero, que se coloca poder informal en perfiles que no deben ejercerlo,
- y el segunfo, que se debilita la auctoritas formal del directivo responsable del conjunto.
Aristóteles advertía que la virtud no consiste en destacar en una habilidad, sino en saber orientarla al bien común. El talento técnico es valioso, pero no legitima la dirección del grupo. RRHH debe ser firme aquí: no todo talento lidera, ni debe hacerlo.
3. Diseñar sistemas de consecuencias coherentes
Los valores no se sostienen con discursos, sino con decisiones y hábitos repetidos en el tiempo. Desde RRHH, evitar el conflicto en nombre del clima o del bienestar suele tener un coste mayor a medio plazo: la deslegitimación del liderazgo.
Cuando un comportamiento inadecuado no tiene consecuencia porque “el perfil es clave”, el mensaje al sistema es inequívoco: “el perfil” es el que manda y se justifica la transgresión. A partir de ahí, cualquier discurso ético es pura cosmética con gran dosis de cinismo.
4. Respaldar públicamente la autoridad del líder
Uno de los errores más dañinos y frecuentes es desautorizar al líder por omisión: no intervenir cuando alguien cuestiona decisiones en público, no cerrar filas ante desafíos abiertos, no marcar límites visibles.
La auctoritas se construye también desde arriba. Si la organización no respalda al líder en los momentos incómodos, no puede exigirle después resultados, compromiso o cultura.
5. Aceptar el conflicto como parte del trabajo
Muchas organizaciones han patologizado el conflicto. Cualquier tensión se interpreta como fallo del liderazgo o riesgo psicosocial, lo cual genera directivos temerosos de incomodar y sistemas incapaces de corregirse.
Sin conflicto no hay ajuste. Sin ajuste no hay aprendizaje. Sin aprendizaje no hay organización madura.
6. Evaluar liderazgo por comportamientos, no por clima inmediato
Otra trampa estructural es medir el liderazgo solo por indicadores de satisfacción a corto plazo. Un líder que pone límites, corrige desviaciones y exige puede generar incomodidad temporal, y eso no lo convierte en un mal líder; puede ser exactamente lo contrario.
La ausencia de conflicto no es sinónimo de buen liderazgo; ni de buenas relaciones, muchas veces es síntoma de claudicación.
7. Recordar una verdad incómoda: no todo el mundo puede estar cómodo
Las organizaciones que buscan agradar a todos terminan lideradas por nadie. El miedo a perder talento, a generar rotación o a incomodar perfiles clave suele conducir a una cesión progresiva de autoridad. Pero cuando se pierde el control, el talento que se queda ya no es el mejor, sino el que tolera el desorden o se beneficia de él.
Sostener liderazgo implica aceptar que poner límites también selecciona. Y eso no es un fallo del sistema; es una de sus funciones.
Dejemos de pedir semidioses y líderes heroicos y comencemos a construir sistemas coherentes, donde la responsabilidad, la auctoritas, la potestas y la ética sean pilares sobre los que construir buenos liderazgos. .
Nota: Ilustración de portada creada con Gemini-Nano Banana.
