Un estudio de BCG revela lo que muchos piensan del agile: sólo la mitad de las empresas que utilizan este tipo de metodologías han alcanzado realmente sus objetivos de transformación y pueden señalar un impacto real en el negocio. La otra mitad vive en la ilusión de haber alcanzado el nirvana de la agilidad sólo por el hecho de haber incorporado algunas prácticas que no terminan de imprimir velocidad a los procesos. ¿Se siente identificado?
BCG ha realizado un estudio en profundidad sobre su experiencia con la metodología ágil en un total de 127 empresas de todo el mundo. Casi todas (94%) se habían embarcado en iniciativas ágiles y dos tercios (66%) afirmaban haber logrado transformaciones ágiles con éxito. Sin embargo, a la pregunta de qué prácticas ágiles aplicaban y qué resultados obtenían, sólo la mitad (53%) podían considerarse verdaderamente ágiles porque habían alcanzado sus objetivos de transformación y habían creado un cambio cultural que había modificado estructuralmente la forma en que trabajaban.
Lo interesante del estudio es que el 47% restante creía erróneamente que se habían convertido en organizaciones ágiles. Este fenómeno se denomina “ilusionismo de la agilidad”. Esto significa que se han asumido prácticas ágiles y tienen cierto éxito, pero no se consiguen los objetivos de mejora de rendimiento en forma de mayor productividad (reducción del 15% al 20% de los costes de entrega), plazos de comercialización más rápidos o mayores beneficios financieros (multiplicación por dos del rendimiento total para los accionistas).
El riesgo es que mientras que las empresas realmente ágiles sí han alcanzado sus objetivos de mejora, las “ilusionistas” sobreestiman sus resultados. ¿Dónde se producen esas diferencias de percepción?
Las empresas ilusionistas:
- Se centran en las estructuras y en los procesos.
- No miran más allá de la superficie para aplicar prácticas ágiles clave.
- Crean estructuras ágiles como escuadrones y tribus pero limitan estos cambios a IT en lugar de implicar a toda la empresa en la reorganización.
- Hacen demasiado hincapié en las palancas visibles (se organizan en escuadrones, realizan sprints y nombran propietarios de productos, por ejemplo), que dan la ilusión de progreso.
- Se olvidan de los cambios más difíciles y sustanciales:
- Establecer unidades de negocio orientadas al cliente y alineadas con los flujos de valor.
- Crear estructuras de apoyo que sean propietarias de los productos y plataformas internos.
- Reajustar los incentivos y las recompensas.
- No logran hacer ajustes duraderos en el modelo operativo.
- El 77% de las empresas ilusoriamente ágiles tienen como objetivo principal mejorar el tiempo de comercialización.
- Consideran que las TI son un cuello de botella en lugar de un socio, por lo que se centran en acelerarlas.
Las empresas ágiles:
- Utilizan objetivos medibles y resultados clave (OKR) vinculados a los objetivos de la empresa para llevar el propósito y la estrategia al nivel de equipo.
- Establecen «una cadena ininterrumpida de por qué» que conecta los resultados empresariales que la empresa necesita alcanzar y el trabajo que los equipos individuales se encargan de realizar.
- Se fijan un conjunto más amplio y equilibrado de objetivos de transformación, entre los que destacan el tiempo de comercialización (66%), la productividad (61%) y los costes (50%).
- No tienen que elegir entre una entrega más rápida, una reducción de costes o mejores productos; pueden hacer todo al mismo tiempo y seguir siendo eficaces.
- Están mucho mejor posicionadas para adoptar los últimos avances tecnológicos.
Medición del rendimiento
Otra diferencia entre las empresas ágiles y las ilusorias es cómo miden el rendimiento de los individuos, los equipos y la organización. Un error común de las empresas relacionadas con la transformación es asumir que pueden medir el éxito de la misma manera que lo hacían antes. Deben replantearse sus métricas para centrarse más (interna y externamente) en el cliente y vincularlas a los OKR de la empresa.
Mientras que más de la mitad de las empresas ágiles ajustan sus programas de evaluación del rendimiento e incentivos, menos del 5% de las empresas ilusoriamente ágiles lo hacen. Las empresas ágiles pasan de medir el progreso y los productos a medir el impacto y los resultados. Automatizan la medición y sobrevaloran las métricas de rendimiento del equipo frente a las individuales. Dos tercios de las empresas ágiles establecen nuevos sistemas de recompensa y reconocimiento, frente a sólo el 13% de las empresas con menos éxito.
Un medio para alcanzar un fin
La agilidad es un medio para alcanzar un fin, no el objetivo en sí. Las empresas deben tener el valor de hacer cambios más allá de lo que es fácil y visible y abordar cambios difíciles en el modelo operativo. También deben cambiar comportamientos, replantearse las prácticas de gobernanza y toma de decisiones e invertir en tecnología. La dirección debe responsabilizarse a sí misma y a la organización y reajustar la transformación, centrándola en los resultados, no en las prácticas.
Las empresas que se hacen ilusiones de ser ágiles no han fracasado necesariamente. Pero necesitan reorientar sus esfuerzos. Deben empezar con una evaluación sincera de las métricas de impacto, en particular de las áreas que muestran escasos progresos. Es crucial reevaluar el alcance y la profundidad de los cambios anteriores y reconsiderar aspectos que antes se pasaban por alto. Una pregunta fundamental es la siguiente: ¿Participa activamente la empresa en la transformación, trabajando mano a mano con TI y otras funciones? Asegúrese de que las respuestas son sinceras. A continuación, elabore un plan de acción claro y ejecútelo.
Tanto las empresas ágiles como las ilusoriamente ágiles tienen un propósito común: un compromiso inquebrantable con los resultados y una cultura que defiende la evolución continua. Al inculcar un enfoque centrado en los resultados que abarque todas las facetas de la organización, las empresas no sólo pueden navegar por las complejidades de la era digital, sino también aprovechar las innumerables oportunidades que presenta. ¿Y su empresa, es realmente ágil o ilusionista?
