La eficacia de un programa de bienestar corporativo no se mide por el tamaño del catálogo de medidas ofertadas sino por la capacidad que tiene la propia organización de generarlo. La escucha, la segmentación y la respuesta a los momentos de la verdad del empleado dan forma a una estrategia que, además, ha de incorporar una medición del retorno de la inversión que ha de ir más allá de indicadores de satisfacción.
Laura Rodríguez
Directora ejecutiva de Salud en Aon Ponente
Teresa Pérez Delgado
Gerente de Bienestar en CaixaBank Ponente
Antoni Perpiñá
Director general de Inspiring Benefits Presentación
Maite Sáenz
Directora editorial de ORH Moderación
Ideas clave de la sesión
- El foco se desplaza del individuo al entorno: la cuestión ya no es la resiliencia de cada persona, sino qué condiciones de trabajo están generando malestar.
- Sin diagnóstico, cualquier medida es un disparo a ciegas: muchas empresas piden iniciativas de bienestar sin tener claro qué problema quieren resolver.
- El riesgo psicosocial no cabe en un solo departamento: sus causas y sus soluciones son organizativas y afectan a liderazgo, cambio, modelos de trabajo y negocio.
- Tres palancas pesan más que cualquier catálogo: la calidad del liderazgo, la autonomía y flexibilidad, y que los recursos lleguen de verdad a quien los necesita.
- La IA es a la vez oportunidad y riesgo psicosocial emergente: lo que genera inquietud no es la herramienta, sino la incertidumbre cuando no se explica ni se acompaña.
- No existe la cifra mágica: el retorno del bienestar se mide con un sistema equilibrado de indicadores de alcance, experiencia y resultados corporativos.
El bienestar corporativo se enfrenta a una doble realidad: la normativa, que pretende ampliar el concepto de “daño” causado por el trabajo especialmente en materia psicosocial, y la social, que se traduce en una incidencia creciente de las patologías relacionadas con la salud mental y que llega inevitablemente a las empresas.
“El bienestar es muy sencillo de explicar y mucho más difícil de conseguir, porque ya no basta con diseñar buenas prácticas, sino que tienen que llegar a las personas y producir cambios reales y medibles”. Antoni Perpiñá, director general de Inspiring Benefits
De ofrecer beneficios a gestionar el riesgo humano
Laura Rodríguez, directora ejecutiva de Salud en Aon, ha descrito la evolución en tres etapas del bienestar en las organizaciones durante los últimos veinte años:
| Etapa | Qué hace la empresa | Limitación o salto |
|---|---|---|
| Recursos | Ofrece seguro médico y campañas de salud | Acciones aisladas, desconectadas de la estrategia de negocio |
| Estrategia integral | Ordena las iniciativas bajo un hilo conductor que trabaja las distintas dimensiones del bienestar | Visión holística, pero todavía centrada en la oferta |
| Riesgo humano | Revisa qué condiciones pone la organización a disposición de su plantilla y cómo afectan a compromiso y productividad | La responsabilidad no se limita a atender cuando surge el problema |
La pandemia fue el momento en que todo eclosionó, pero la digitalización, la hiperconectividad, la convivencia de varias generaciones y la mayor visibilidad de la salud mental han creado un contexto propicio para que la empresa ponga el foco. A este respecto, y según un estudio de Aon sobre el sentimiento de los empleados:
“Permanecer en una empresa no significa estar comprometido. Los empleados valoran el salario y los beneficios, pero también la experiencia laboral, y entre las palancas que más pesan figuran el equilibrio entre vida personal y trabajo y la flexibilidad”. Laura Rodríguez, directora ejecutiva de Salud en Aon
La conversación, por tanto, evoluciona de qué programa ofrecer a si la organización está generando bienestar o malestar, y en ese desplazamiento, el anteproyecto de reforma de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales puede suponer, de aprobarse, un punto de inflexión, porque obligaría a revisar qué factores organizativos influyen en uno u otro.
Del cuestionario a la acción
Teresa Pérez Delgado, gerente de Bienestar en CaixaBank, ha pedido prudencia con la expresión «nuevo marco normativo», ya que lo que hay es un anteproyecto de reforma que ni se ha aprobado ni sobre el cual hay expectativas de materialización cercana. No obstante, ha reconocido que la gestión de los riesgos psicosociales será cada vez más estructurada, participativa, trazable y conectada con los factores organizativos.
Desde la perspectiva de gestión eso tiene tres consecuencias:
- La primera, que los riesgos psicosociales dejan de ser un asunto exclusivamente técnico de prevención y afectan a decisiones sobre liderazgo, condiciones de trabajo, transformación digital, modelos híbridos, comunicación, gestión del cambio y experiencia del empleado.
- La segunda, que hay que pasar de la evaluación a la actuación: no basta con un cuestionario o un informe, sino que hay que priorizar, establecer medidas, asignar responsables, hacer seguimiento con un cuadro de mando orientado a la acción y comprobar si lo implantado funciona.
- La tercera, que hay que integrar fuentes cuantitativas y cualitativas, porque la encuesta aporta representatividad estadística, pero el porqué de las cosas aparece en los grupos de discusión, las conversaciones y la observación del día a día.
El riesgo psicosocial no se resuelve en un único departamento, porque muchas de sus causas y de sus soluciones son organizativas.
En el caso de CaixaBank, el área de bienestar trabaja con prevención de riesgos laborales y comparte dirección con relaciones laborales, un dato que Maite Sáenz destacó como indicador del peso estratégico que la entidad otorga a esta materia. Pérez Delgado insistió en que deben implicarse también desarrollo, organización, dirección y el propio negocio.
Diagnosticar antes de ofrecer
Laura Rodríguez ha coincidido en que el primer paso es el diagnóstico: “Las organizaciones piden iniciativas, pero muy pocas tienen una visión clara de los factores que provocan el malestar, y sin ella las medidas no serán eficientes, por bien paquetizadas que estén. Las compañías ya disponen de mucha información (absentismo, rotación, uso real de los beneficios) y el reto es no quedarse en los síntomas, sino llegar a las causas”.
En ese diagnóstico, el mando intermedio es determinante, porque es quien está cerca de los equipos y quien debe saber reconocer los síntomas del malestar. Para Rodríguez, el cambio de fondo que trae el nuevo enfoque es que la mirada no puede limitarse a la resiliencia del individuo, sino que debe poner el énfasis en el entorno de trabajo, y de ahí que el análisis psicosocial se haya separado del ergonómico y tenga entidad propia. Las iniciativas que mejor funcionan, según su experiencia, son las que se basan en el dato y cuentan con un líder comprometido.
Cómo mide CaixaBank con una plantilla amplia y dispersa
Pérez Delgado ha explicado el método de la entidad en dos planos:
Cuantitativo
Utilizan el método F-Psico para la evaluación cuantitativa. Antes de lanzar la evaluación analizan la estructura de la plantilla y sus variables de segmentación (edad, género, zona, área, aspectos culturales) para construir una muestra amplia, con márgenes de error bajos, que permita analizar por segmentos.
Cualitativo
Grupos de discusión, con periodicidad anual, y entrevistas en profundidad. También aquí estratifican por colectivos para no dejar a nadie atrás y seleccionan a los participantes de forma aleatoria, no a dedo. Garantizan la confidencialidad y el anonimato de las respuestas.
Para la evaluación de expectativas sobre el programa de bienestar, el año pasado realizaron una decena de grupos de discusión con empleados y diez entrevistas individuales en profundidad con managers, porque cada uno trabaja en realidades distintas. Su conclusión: la representatividad no consiste solo en conseguir muchas respuestas, sino en combinar fuentes, segmentar bien y mantener un ciclo visible de escucha, acción y devolución.
Lo que de verdad genera adhesión
Sobre las medidas que generan más adhesión, confianza y retorno, Laura Rodríguez apunta a la demanda de asistencia psicológica, la formación en gestión del estrés y las herramientas de gamificación ha crecido mucho, aunque en su opinión, hay tres palancas que pesan más que cualquier servicio:
Calidad del liderazgo
Aon la trabaja sobre cuatro factores: claridad en la comunicación, confianza, autonomía y apoyo. Rodríguez ha citado un estudio que atribuye al jefe directo el mismo peso que a la pareja en el bienestar emocional de una persona.
Autonomía y flexibilidad
Es una expectativa profesional clara, sobre todo en las generaciones más jóvenes, que buscan mayor capacidad para organizar su actividad.
Acceso a los recursos
Según los datos de Aon, hasta el 38% de los empleados desconoce que su empresa ha puesto a su disposición un recurso para la necesidad que tiene.
Maite Sáenz, CEO de ORH, ha sumado una cuarta: la claridad de conceptos dentro de la organización, porque es importante que empresa y empleados compartan una misma traducción de lo que significa trabajar por el bienestar, en qué se diferencia de la felicidad y qué parte depende de la proactividad personal.
La IA como riesgo psicosocial emergente
Preguntada por cómo se vive en CaixaBank el temor a que la IA destruya empleo o exija un esfuerzo de formación inabarcable, Teresa Pérez Delgado ha descrito la IA como un buen ejemplo de fenómeno que puede ser a la vez una oportunidad y un riesgo psicosocial. La primera reacción de muchas personas no es tecnológica sino emocional, ya que se preguntan qué significa esto para mi trabajo, mis competencias y mi futuro. Muchas ven en ella la posibilidad de eliminar tareas repetitivas y reducir carga mental, mientras que otras temen quedarse atrás, no saben cómo cambiarán sus funciones ni cómo se evaluará su aportación, y la velocidad del cambio genera sensación de saturación.
“El principal riesgo psicosocial asociado a la IA no es la tecnología, sino la incertidumbre que genera cuando no se explica, no se acompaña y no se hace partícipe a las personas”.Teresa Pérez Delgado, gerente de Bienestar en CaixaBank
La respuesta de la entidad se articula en tres frentes:
- Claridad y transparencia sobre para qué se introduce la tecnología y cómo afectará al trabajo.
- Formación y acompañamiento con tiempo y recursos, incluidos espacios presenciales de consulta para la adopción de Copilot y equipos de gestión del cambio; Pérez Delgado forma parte de los más de 500 changemakers del proyecto de nuevos modelos de trabajo de CaixaBank.
- Y un liderazgo cercano, capaz de detectar preocupaciones y de sostener un clima de seguridad psicológica en el que equivocarse al probar no tenga coste. A este respecto, Maite Sáenz ha querido subrayar que incluir la gestión del cambio tecnológico amplía el perímetro de lo que se entiende por trabajar el bienestar.
Medir sin buscar la cifra mágica
CaixaBank tiene un sistema de gestión de empresa saludable certificado externamente por AENOR, y los auditores exigen cuadros de mando. Evitan depender de un único indicador, porque ninguna cifra resume un constructo tan complejo, y trabajan con un sistema que equilibra:
| Tipo de indicador | Qué incluye |
|---|---|
| Alcance y uso | Participación, uso de plataformas, asistencia a eventos, utilización de servicios y adherencia a los programas |
| Experiencia | Satisfacción, percepción subjetiva, NPS, comentarios y grupos de discusión con managers y empleados |
| Corporativos | Encuesta de clima, sistema de gestión de la conciliación, resultados de las evaluaciones psicosociales y absentismo por causas |
Comunicar sin escaparate
Laura Rodríguez ha advertido que se nota cuando una empresa pone en marcha un programa de bienestar como medida cosmética, para responder a la demanda o mejorar su atractivo como empleador. “La forma de evitarlo es atender a las necesidades individuales, con una matriz de lo que demanda cada generación y del modo de llegar a cada persona. En datos de salud, por ejemplo, las generaciones más jóvenes demandan mucha más formación y prevención, algo que ya se observa en la evolución del seguro médico”. Y para sostener los hábitos en el tiempo, ha delimitado las responsabilidades: a la empresa le corresponde analizar y ofrecer recursos de calidad, pero el cambio de hábitos es de las tareas psicológicas más complejas y no puede recaer solo en ella.
En CaixaBank, todo ello se traduce en una comunicación que centra el mensaje de que el programa está ahí para cuando cada persona lo necesite.
Cómo empezó CaixaBank
1
Diagnosticando
Una radiografía de necesidades psicosociales y físicas, con estudios epidemiológicos, por segmentos. Al preguntar qué era el bienestar para cada persona, la variedad de respuestas fue enorme.
2
Planificando y priorizando
Planes estratégicos de empresa saludable alineados con el plan estratégico de la entidad y una matriz de mejora que prioriza donde hay más oportunidades de mejora y más impacto se puede lograr, porque no hay presupuesto para todo.
3
Gobernando
Un grupo experto de organización saludable que alinea bajo una misma estrategia a departamentos que antes hacían iniciativas sin un paraguas estratégico unificado, incluidos Patrocinios, Acción Social y Sostenibilidad.
4
Creando cultura
Comunicación formal profesionalizada y comunicación informal a través de los Aliados/as de Bienestar, casi 400 voluntarios que difunden y organizan actividades.
Momentos vitales, no café para todos
Hay etapas comunes a la mayoría de las personas, algunas de las cuales confluyen con cambios físicos relevantes:
- Maternidad y paternidad
- Duelo
- Salida de los hijos del hogar
- Cuidado de padres en torno a los 55 años
- Etapas específicas de la salud de la mujer
Tenerlas identificadas también es una ayuda para el mando, en la medida en que le permite conocerlos, comprenderlos y materializar la personalización del programa.
“No se trata de pasar de empresas autocráticas a empresas que atienden necesidades que no les corresponden. La clave es saber qué demandará por defecto la mayoría de las personas en cada momento vital y cómo llegar a ellas, con la corresponsabilidad como principio”. Laura Rodríguez, directora ejecutiva de Salud en Aon
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