Sólo un tercio de los procesos de cambio llega a cambiar algo dentro de las organizaciones. Suelen arrancar con ganas pero la mayoría acaban desinflándose sumidos en su incapacidad para transformar los comportamientos de las personas de manera sostenida en el tiempo. El eslabón que falla es la interiorización del cambio y en eso tiene mucho que decir el enfoque que las organizaciones dan a sus programas de desarrollo de nuevas capacidades. Si el aprendizaje en general tiende a la personalización, ¿qué más personal es la capacidad de cada uno para adaptarse al cambio?
Los tiempos de cambio llegan a los procesos de gestión de cambio. La hoja de ruta corporativa en la que los empleados eran vistos como un todo homogéneo está dando paso a un enfoque basado en el conocimiento previo de qué les motiva a cambiar. En general, se trata de aplicar el análisis de arquetipos para conocer mejor a las personas y diseñar un contexto para el desarrollo de capacidades que, en última instancia, conduzca a un cambio organizacional duradero.
A falta de un enfoque personalizado para el desarrollo de capacidades, sólo el 10 por ciento de las organizaciones cree que las iniciativas de desarrollo de capacidades tienen un impacto evidente en el negocio y el 63 por ciento de los esfuerzos de cambio no logran mejorar ni mantener el impacto con éxito.
Uno de los enfoques más interesantes es determinar la frecuencia existente de práctica de los comportamientos deseados y la convicción de mejorar esos comportamientos. La matriz de arquetipos de conductas nos permite comprender no solo qué resultados tienen las personas en su adopción de nuevos comportamientos, sino también medir por qué están en los niveles que están. Por ejemplo, si su nivel es bajo, ¿es porque no tienen ganas de mejorar (escépticos) o porque quieren hacerlo pero no emplean el tiempo necesario para aprender nuevas habilidades que les permitan lograrlo (eager learners)? Según McKinsey, el 26 por ciento de los participantes en el desarrollo de capacidades antes del inicio de un programa se identifican como escépticos.
La metodología de identificación de arquetipos permite conocer mejor las motivaciones de cada persona, indagar en su por qué en un momento determinado y de adaptar los programas de gestión del cambio. Ayuda a saber quién nos va a exigir más esfuerzo y también quién nos puede ayudar como un rol model. La investigación de McKinsey revela que este tipo de perfiles, conocidos en el argot de los arquetipos como “campeones”, superan a otros arquetipos en tres áreas de comportamiento:
- frecuencia de planificación de proyectos,
- porcentaje de tareas completadas y
- entusiasmo por crecer dentro de la organización.
Según explican desde la consultora, “aprovechar los arquetipos para ofrecer intervenciones contextuales en última instancia aumenta las probabilidades de convertir las capacidades recién enseñadas en comportamientos sostenidos para la organización. Si bien el primer paso es crear arquetipos, el segundo paso necesario será abordar estos arquetipos con intervenciones que analicen de manera única sus mentalidades individuales. Así, los campeones deben ser celebrados, los ansiosos deben recibir las herramientas para convertirse en campeones, los escépticos necesitan restablecer sus convicciones y los satisfechos deben expandir una mentalidad de mejora continua”.
Los campeones, más que líderes
Un buen modelaje del perfil de los “campeones” parece ser, pues, una pieza clave en los procesos de gestión de cambio, ya que si los identificamos bien pueden ayudarnos a garantizar que los nuevos comportamientos se distribuyan en cascada en toda la organización a través del poder del ejemplo.
No es sólo el líder el que enseña con su ejemplo; la confianza en los pares es la manera más natural de “viralizar” el cambio, tanto, que las organizaciones que involucran a estos campeones para influir naturalmente en otros empleados para que cambien tienen casi cuatro veces más probabilidades de que sus esfuerzos tengan éxito.
