El actual escenario laboral atraviesa una profunda transformación en el cual factores sociales, económicos, demográficos, medioambientales y geopolíticos, están redefiniendo la propia concepción del trabajo, su estructura, las competencias requeridas, así como las expectativas de las personas trabajadoras y empleadoras.
Aspectos como la fragmentación del mercado laboral, la reconfiguración del empleo por la automatización y la IA avanzada, el desajuste de cualificaciones y competencias en un marco de escasez de talento y altos niveles de rotación, junto con una incipiente sensibilidad hacia la sostenibilidad (social, económica y medioambiental), marcan la necesidad de que empresas y profesionales se adapten con rapidez a los llamados entornos BANI (Frágil, ansioso, no lineal e incomprensible).
Por ello, y para lograr prevenir las consecuencias que los altos niveles de incertidumbre, ansiedad y fragilidad pueden generar en trabajadores y trabajadoras (estrés, desmotivación, dificultad para la toma de decisiones, etc.), es necesario transitar hacia modelos sostenibles en la gestión de las personas.
Estos modelos se caracterizan por estar orientados al largo plazo, con foco en el cuidado y el desarrollo de las personas y del medio ambiente y donde aspectos como la participación, la cooperación, la justicia y la equidad son ejes clave de las políticas y prácticas organizacionales.
Es en este marco en el que el concepto de salario emocional ha adquirido un gran protagonismo en tanto que se vislumbra como una de las llaves que nos permitan abrir desde la gestión de personas las puertas de la competitividad, la resiliencia organizacional y la fidelización del talento en nuestras empresas.
El salario emocional es un concepto que suele ser definido como todas aquellas “retribuciones” no monetarias que una persona trabajadora percibe con el fin de contribuir a su bienestar emocional y a su satisfacción laboral. Es por tanto un concepto amplio que incluye una gran diversidad de prácticas y políticas organizacionales, así como de beneficios no monetarios en aspectos vinculados a:
- Las oportunidades de desarrollo.
- El balance de la vida profesional y personal.
- El bienestar psicológico.
- El entorno laboral.
- La cultura organizacional.
De este modo, si bien el propio concepto de “salario emocional”, puede llevar a pensar que es un elemento que la empresa ofrece a modo de retribución, y que por tanto debe equilibrarse con el “salario monetario”, quizás debamos cuestionarnos si este “salario” es algo que la empresa ofrece en el intercambio contractual, o si bien podemos y debemos entenderlo como una estrategia que la empresa crea e implementa con el objetivo de construir entornos laborales humanos y sostenibles. Comprender los beneficios que estas medidas tienen, no solo en los y las trabajadoras, sino también en las empresas en términos de mejora de la productividad, reducción de la rotación y del absentismo, mejora de la marca empleadora o mayor impulso a la innovación es clave a la hora de transitar hacia modelos donde el bienestar laboral sea central en la gestión de las personas, permitiendo la transición del paradigma estratégico al sostenible en el área de los recursos humanos.
Al hablar de salario emocional, es imprescindible recalcar que la retribución competitiva (ajustada al mercado) y justa (adecuada a la responsabilidad del puesto) es condición sine qua non, por lo que aquellas empresas que no ofrezcan salarios alienados al mercado no pueden esperar que ciertas iniciativas de bienestar compensen una política retributiva deficiente. Será una vez se halla cruzado ese umbral mínimo, cuando las acciones orientadas al bienestar sean percibidas como coherentes, consistentes y auténticas.
¿Existe una receta mágica que nos permitan implementar planes de salario emocional o de bienestar laboral exitosos sea cual sea la organización?
Lo cierto es que, sin recetas mágicas, tanto desde las aportaciones científicas como desde la práctica profesional, se señalan medidas adecuadas y positivas como son las vinculadas a la flexibilidad (de horarios y ubicación), a las oportunidades de aprendizaje continuo o al balance entre la vida profesional y personal. Todas ellas destacan tanto por la valoración positiva de trabajadores y trabajadoras, como por su potencial a la hora de crear y comunicar por parte de la empresa una propuesta de valor coherente. Sin embargo, es relevante señalar que a estos beneficios no monetarios, cada vez más organizaciones centran su mirada en el fortalecimiento de su cultura organizacional y la mejora de sus dinámicas internas: fomento de la autonomía, construcción de entornos de seguridad psicológica o formación e implantación de modelos de liderazgo donde la empatía, la comunicación asertiva y la confianza son elementos clave, tienen cada vez un mayor protagonismo. De modo similar, la implantación de la cultura del feedback y el reconocimiento, el fomento del trabajo colaborativo y reivindicar la contribución de los integrantes de la organización favorecen procesos clave para el compromiso y el engagement laboral.
Y, si bien es cierto que todas estas medidas pueden ser parte de una buena receta, lo cierto es que el primer paso necesario será conocer y tener en cuenta las necesidades y expectativas de las personas que integran nuestra organización, para lograr crear propuestas efectivas que se orienten al bienestar laboral teniendo en cuenta la diversidad existente en ella.
Del mismo modo, estas propuestas deben ser concebidas como elementos vivos, que han de desarrollarse al tiempo que lo hace la organización y las personas que la componen. Comprender que estas acciones no son estáticas en el tiempo, sino que deben revisarse, evaluarse y ajustarse a los nuevos contextos organizacionales en los que nos encontramos, es clave para adaptarnos a un panorama en gran medida incierto y volátil. Y es que, si entre tanta incertidumbre encontramos alguna certeza, es que en un mundo a menudo hostil, será el cuidado de las personas y el fomento genuino por el bienestar el que marcará la diferencia.
