RR. HH. también aporta valor
cuando elimina trabajo innecesario

En 2021, Gabrielle Adams y sus colegas publicaron en Nature ocho experimentos sobre cómo buscamos soluciones. En uno de ellos, 197 participantes tenían que conseguir que una estructura de Lego soportara un peso. Imagina una plataforma sostenida por un único apoyo en una esquina: algo parecido a una mesa con una sola pata. Podían añadir apoyos, pagando por cada pieza. Pero también podían quitar el que había y dejar que la plataforma descansara sobre la base inferior, sin coste.

Cuando las instrucciones no destacaban que quitar piezas era gratis, el 41 % optó por retirar el apoyo. Al indicarlo expresamente, lo hizo el 61 %. Fíjate: la solución ya estaba disponible para ambos grupos. El recordatorio ayudó a que más personas la encontraran. El conjunto de experimentos respaldaba que podemos pasar por alto opciones que consisten en quitar, incluso cuando resultan ventajosas.

Una réplica publicada por Adrien Fillon y sus colegas en 2025, con 477 adultos y tareas de generación de ideas, volvió a encontrar que recordar la posibilidad de quitar favorecía que aparecieran propuestas de ese tipo. Esto no demuestra que eliminar procesos mejore el rendimiento de una empresa, pero sí nos da una razón para incluir esa opción en la conversación y comprobar qué valor podría aportar en nuestro contexto.

Ahora bien, llevar esta idea a una organización requiere algo más que preguntar qué tarea le gustaría quitarse de encima a cada persona. Imagina que proponemos eliminar un formulario porque cuesta rellenarlo. Puede que buena parte de sus campos repitan información disponible en otro lugar, pero que uno de ellos permita detectar una desigualdad que, de otro modo, pasaría inadvertida. ¿Prescindimos también de ese dato? Antes de quitar el formulario, necesitamos entender qué función cumple.

La pregunta que propondría poner sobre la mesa es esta: ¿qué necesitamos que siga ocurriendo si dejamos de hacer esto? Conviene responderla con quienes solicitan el trabajo, quienes lo realizan y quienes utilizan su resultado. Cada uno ve una parte distinta, y esa conversación puede descubrir tanto una actividad prescindible como una necesidad que se podría atender de una manera más sencilla.

Veámoslo con un ejemplo. Imagina una reunión semanal de una hora a la que asisten ocho responsables. Buena parte del tiempo se dedica a repasar datos que todos tienen disponibles antes de conectarse. Mientras uno habla, otros responden correos o adelantan tareas. Es tentador pensar que, si la cancelamos, habremos recuperado ocho horas de trabajo a la semana. Antes de celebrarlo, yo querría saber qué sucede durante esa hora que no ocurre en ningún otro momento.

Supongamos que lo más valioso del encuentro aparece cuando alguien dice: «Necesito saber si vais a llegar al viernes, porque de eso depende mi entrega». A partir de ahí se aclaran las prioridades y se toman decisiones que ninguna persona podía resolver sola. Esa función merece conservarse. Quizá podamos retirar la ronda de lectura de datos y reservar un encuentro más breve para aquello que requiere hablar y decidir juntos.

Y aquí aparece un detalle fácil de olvidar: lo que quitamos de una agenda puede reaparecer en otras. Si la reunión desaparece y una persona acaba persiguiendo respuestas durante toda la semana, o surgen cinco reuniones bilaterales para resolver lo que antes se acordaba entre todos, habrá que mirar de nuevo la supuesta mejora. La carga de quienes hacen ese trabajo menos visible también cuenta.

RR. HH. puede ayudar a que esa conversación ocurra y empezar revisando sus propias peticiones. Cuando el trabajo depende de otras áreas, habrá que contar con quien tiene autoridad para cambiarlo. Pedir a un equipo que simplifique mientras todas sus obligaciones siguen siendo exigibles lo deja ante un problema difícil de resolver: decidir por su cuenta qué petición atender y cuál incumplir.

Volvamos a nuestra reunión. Propondría a sus participantes probar el cambio durante unas semanas y acordar, antes de empezar, qué necesitamos conservar, cuándo revisaremos lo ocurrido y qué problemas nos harían volver atrás. Así podremos aprender de lo que suceda sin convertir una buena intención en otra obligación que nadie se atreva a cuestionar.

Al revisarlo, me interesaría escuchar también a quien prepara la información y a quien después tiene que perseguir los acuerdos. Compararía el tiempo dedicado antes y después, incluyendo los correos, las aclaraciones y las reuniones adicionales, y comprobaría si las decisiones necesarias siguen llegando a tiempo. Puede que el encuentro se haya acortado y el trabajo de todos haya aumentado. O puede que hayamos encontrado una forma de coordinarnos que exige menos esfuerzo y funciona mejor. Eso es lo que necesitamos averiguar.

Por supuesto, si revisamos un control pensado para detectar una incidencia importante pero poco frecuente, unas semanas sin problemas no bastarán para darlo por prescindible. Habrá que comprobar cómo atenderíamos esa incidencia. Y tampoco conviene presentar el tiempo recuperado como ahorro económico automático: su valor dependerá de lo que permita mejorar en el trabajo y en la vida de las personas.

Cuando la mejora sí se sostiene, conviene hacerla visible. RR. HH. puede explicar qué ha dejado de pedir la organización, qué trabajo se ha reducido y cómo se sigue atendiendo la necesidad que lo justificaba. Ese espacio recuperado puede servir para conversar mejor con un equipo, atender un asunto que se estaba posponiendo o terminar la jornada con una carga más razonable. No hay obligación de llenarlo inmediatamente con otra iniciativa.

Habrá situaciones en las que todo esto resulte insuficiente, porque falten personas o se mantengan prioridades imposibles de compatibilizar. En ese caso, habrá que abordar esas decisiones. La simplificación tiene valor hasta donde llega; no deberíamos pedirle que resuelva por sí sola un problema de recursos o de dirección.