Las organizaciones son organismos vivos formadas por personas que, como comunidades humanas se comportan como tal, donde los juegos sociales, de poder y jerarquías tienen sus dinámicas. Obviarlas y no tenerlas en cuenta es uno de los grandes errores que se comenten cuando trabajamos con equipos para abordar conflictos. Uno de esos juegos sociales es el Triángulo Dramático de Karpman, propuesto por el psiquiatra Stephen Karpman dentro del marco del Análisis Transaccional (AT).
El AT es una teoría psicológica humanista creada por el psiquiatra Eric Berne en la década de 1950 que propone un modelo para comprender la personalidad y las interacciones humanas a través del análisis de las transacciones sociales y de los patrones de comunicación. Su objetivo es promover el crecimiento personal, la autonomía y relaciones más auténticas y saludables. Aunque data del siglo pasado, los humanos no cambiamos tan rápido, el modelo sigue arrojando mucha luz a los conflictos.
El Triángulo de Karpman describe una dinámica relacional en la que tres roles (perseguidor, salvador y víctima) se retroalimentan constantemente. Lo interesante es que no describe personas, sino posiciones psicológicas -aunque en algunos casos yo diría que existenciales-. Todos, en determinados contextos, podemos ocupar cualquiera de ellas. Lo más revelador es que el triángulo se sostiene porque cada rol necesita a los otros dos. No hay perseguidor sin víctima, no hay salvador sin alguien que necesite ser salvado.
En las organizaciones, este triángulo aparece con más frecuencia de la que imaginamos: dentro de los equipos, en relaciones jerárquicas, en proyectos fallidos o incluso en conversaciones de pasillo. Profundicemos en sus tres vértices.
La posición del perseguidor es probablemente la más hostil dentro del triángulo. Relacionarse con un perfil que sostiene mucho este rol suele percibirse como una batalla permanente. Siempre hay una crítica, un reproche o una corrección. El perseguidor vigila al otro, pero no para comprenderlo, sino para encontrar el error, necesita tener razón, controlar la situación y cambiar al otro a través de la intimidación, la crítica o la presión.
Su emoción visible suele ser la rabia, pero bajo esa capa puede esconderse vergüenza o miedo, por lo que controlar al otro es, en el fondo, una forma de protegerse. El perseguidor, en su lado más extremo, vive en una especie de cruzada permanente: contra sus colegas, contra la organización, contra el sistema o contra cualquier cosa que se le ponga por delante, como un pequeño «ángel vengador» del orden moral.
El salvador parece el rol más noble del triángulo, pero es solo un espejismo, también es una trampa psicológica bastante sofisticada. El salvador se preocupa profundamente por los demás y se siente muy preparado para «ayudar», por lo que termina ocupándose de las cosas de los demás más de lo necesario. Ayuda, resuelve, protege, aconseja, e interviene. Maravilloso aparentemente, el problema es que muchas veces no lo hace para que el otro crezca, sino para sentirse necesario. El salvador obtiene su reconocimiento a través de la utilidad: si no soy indispensable ¿qué valor tengo?
Para evitar el conflicto y mantener la paz es capaz de ocultar problemas importantes o asumir responsabilidades que no le corresponden. En el entorno laboral suele aparecer como el «hiper responsable», el que arregla lo que nadie arregla, el que siempre está disponible, el que «siempre se come los marrones», tenga o no la responsabilidad. Pero su lado oscuro es claro: cuanto más salva, más «comodones y dependientes» vuelve a los demás. Su emoción dominante es la culpa y su mecanismo psicológico favorito el sacrificio.
Quien adopta esta posición se percibe a sí mismo como desvalido ante un mundo injusto, incapaz de responsabilizarse y necesitado de ayuda constante, porque no confía en sus capacidades y busca —de forma consciente o inconsciente— personas que le validen. Se les reconoce por su queja constate y por el famoso «sí, pero…», o «pero es que…». Cualquier solución que se le plantea tiene una objeción. Muchas víctimas obtienen en esta posición algo que puede resultar muy poderoso: atención, cuidado y protección. Dentro de las organizaciones las relaciones con la víctima suelen desgastar al entorno porque, hagan lo que hagan los demás, nunca es suficiente.
Las emociones predominantes aquí son la inseguridad y el miedo, acompañadas muchas veces de una angustia profunda que puede llevar a formas de evasión o dependencia. Huye de la responsabilidad, es un eterno infante.
El triángulo se sostiene porque cada rol encuentra en el otro su complemento psicológico:
Es un sistema relacional perfectamente engranado. Y como ocurre con muchos sistemas humanos, no se mantiene por maldad, sino por necesidad emocional.
En las empresas este patrón se vuelve especialmente visible:
- El mánager perseguidor que vive corrigiendo al equipo.
- El compañero salvador que arregla siempre los errores de otros.
- El colaborador víctima que siempre encuentra una razón por la que no puede avanzar.
A corto plazo estas dinámicas pueden parecer funcionales, a largo plazo generan tres consecuencias muy claras: dependencia y falta de autonomía, conflicto permanente y evasión de la responsabilidad. Y cuando eso ocurre, los equipos no funcionan.
Salir del triángulo no consiste en cambiar a los demás, sino en cambiar la posición psicológica desde la que actuamos. Curiosamente, esta idea no es nueva, los filósofos clásicos ya intuían algo parecido.
El primer paso es abandonar la posición de impotencia y aquí resuena una idea central del Epicteto: «No nos afecta lo que nos ocurre, sino lo que pensamos sobre lo que nos ocurre». El estoicismo nos recuerda que siempre existe un espacio mínimo de libertad y, por tanto, de elección: la respuesta que elegimos ante la situación. No siempre podremos cambiar el contexto, pero sí podemos preguntarnos qué parte de responsabilidad nos corresponde. Ese simple cambio de enfoque rompe una de las bases del triángulo.
El salvador necesita aprender algo profundamente contraintuitivo: no siempre ayudar es ayudar. Aristóteles hablaba de la virtud como el punto medio entre dos excesos; en este caso, entre la indiferencia y la sobreprotección está el acompañamiento. Aquí el liderazgo se traduce en «no resolver el problema del otro, sino en ayudarle a pensar cómo resolverlo». ¿Cómo? Preguntando en lugar de interviniendo, porque cada vez que resolvemos lo que otro podría resolver robamos una oportunidad de crecimiento. Esto parece sencillo, pero dependiendo del perfil, no lo es tanto.
La alternativa saludable al perseguidor no es la complacencia, es una confrontación responsable. Aquí aparece otra idea clásica, esta vez de Tomás de Aquino, quien decía que «el que no se enoja cuando hay causa justa para enojarse es inmoral. Porque el enojo busca el bien de la justicia. Y si puedes vivir en medio de la injusticia sin enojo, eres inmoral además de injusto». Esta idea, derivada de la Suma Teológica, destaca que la ira puede ser virtuosa si se modera por la razón. Extrapolémosla: la cuestión no es eliminar el conflicto, es cómo lo gestionamos. Se trata de sustituir la crítica destructiva por señalar el problema para mejorar la realidad. Hay firmeza, pero no humillación, hay exigencia, pero no desprecio.
El triángulo no se rompe cuando cambian las personas, no es necesario ser otro, se rompe cuando cambia el enfoque con el que interactuamos. Veamos algunas estrategias:
- Acostumbrarse más al feedback.
- Asumir que no siempre se tiene la razón.
- Ejercitar el diálogo calmado.
- Pedir disculpas ante estallidos de cólera.
- Enfocarse en las cosas que uno tiene que mejorar, en lugar de mirar a otros.
- Preguntarse antes de intervenir ¿necesita realmente mi ayuda? ¿Me incumbe?
- No ceder ante «la culpa», no dejarse manipular ante peticiones infinitas de ayuda.
- Di «no» con asertividad y establece límites.
- Valorar tus habilidades y recursos propios.
- Verte la parte accionable de la situación.
- Buscar tu coraje para afrontar las dificultades.
- Apóyate en profesionales, pero con autorresponsabilidad, no como una muleta.
Los equipos maduros son aquellos en los que las personas han dejado de jugar al triángulo porque así lo deciden. Son espacios donde no se persigue, pero tampoco se rescata ni se infantiliza, en los que cada miembro puede sostener tres comportamientos esenciales: responsabilidad sobre su trabajo, apoyo cooperativo, espejo honesto cuando algo no funciona.
Es muy probable que no podamos evitar caer en el triángulo de vez en cuando, pero sí podemos desarrollar la lucidez suficiente para salir de él antes de instalarnos en algunos de estos roles de forma perenne.
