Financiero, humano, social, intelectual, relacional, reputacional, de marca… y ahora cerebral. El Foro Económico Mundial y McKinsey Health Institute firman The Human Advantage: Stronger Brains in the Age of AI, un informe que introduce el concepto de brain capital o capital cerebral como nueva fuente para incrementar la resiliencia organizacional y, por lo tanto, el valor empresarial. Invertir en él es la premisa para que genere valor, pero ¿es el planteamiento lo suficientemente convincente como para que supere la secular infrainversión que aqueja a su capital hermano, el humano?
Peter Drucker acuñó el término «trabajador del conocimiento» en un momento en el que se asumía que ese recurso era escaso y que el valor laboral de las personas residía en el que eran capaces de acumular y aplicar. Ahora la capacidad de almacenamiento y procesamiento infinito de la IA cambia radicalmente esta idea del saber finito y obliga a buscar la excepcionalidad humana frente a la máquina en su potencial para juzgar, contextualizar y decidir a partir de lo que sabe. Lo que importa es la «salud» cognitiva del individuo, que se desarrolla o se deteriora en función del entorno al que está sometido, y para gestionarla hace falta mucho más que bienestar corporativo.
En el informe, el capital cerebral se presenta como una combinación de salud cognitiva —que incluye la salud mental pero que no es solo ella— y de habilidades cognitivas, socioemocionales y tecnológicas de nivel superior. Las segundas están vinculadas a la primera en la medida en que una buena salud cerebral proporciona la base para adquirir, desarrollar y utilizar esas facultades que permiten a las personas adaptarse, relacionarse y contribuir de manera significativa. Así dicho, es lógico pensar que el retorno de la inversión en habilidades cerebrales sea sustancial y que, por lo tanto, el capital cerebral sea considerado un nuevo activo estratégico de las organizaciones.
No obstante, los autores advierten que para ello median dos condiciones sine qua non:
- Que las inversiones comiencen desde los primeros estadios de la educación infantil y se mantengan en los siguientes niveles formativos.
- Que las inversiones continúen en el lugar de trabajo, promoviendo las habilidades cerebrales que mantengan y enriquezcan la aportación de valor del capital humano.
Esta visión transversal de la inversión en capital cerebral, que para ser rentable ha de mantenerse a lo largo de la vida de las personas, es una perspectiva sólida que se enfrenta a un reto nada fácil de ejecutar, porque se plantea justo cuando llevamos dos décadas acumulando cocientes intelectuales a la baja y tiempos de atención en caída libre.
Llevando la reflexión al mundo del trabajo, el informe vincula la economía del cerebro con el concepto de resiliencia sistémica, según la cual un capital cerebral robusto es el único amortiguador capaz de absorber la disrupción tecnológica sin degradar la cohesión organizacional. Y como el capital solo puede dar rentabilidad si se invierte en él, para lograrlo propone a las empresas una cuádruple inversión:
¿Dónde queda el rediseño de las condiciones del trabajo en sí? El texto asume implícitamente que es neutro respecto al capital cerebral: ni lo destruye ni lo genera, simplemente lo aprovecha si existe. Pero la realidad es que el entorno de trabajo digital actual —con su arquitectura de interrupciones, sus expectativas de respuesta en tiempo real y su cultura de urgencia permanente— destruye activamente el capital cerebral (selecciona a continuación cada dato para ver su contexto y fuente):
La inversión en habilidades
Todos estamos de acuerdo en que necesitamos reforzar, recuperar o crear habilidades para afrontar el mundo que ya vivimos y prepararnos para el que viene, un mundo donde la capacidad de pensar es lo único que nos va a hacer diferentes a la capacidad de procesar de la inteligencia artificial. En este sentido, la lista de brain skills que el informe identifica como críticas para el futuro no difiere de otras muchas: resiliencia, flexibilidad, adaptabilidad, autogestión, curiosidad continua…
Evolutivamente hablando suponen un paso más en la capacidad de adaptación humana a los cambios del entorno. Son necesarias, sí, pero vistas con lo que ellas mismas predican, esconden una reflexión que, hasta cierto punto, asusta: son el catálogo exacto de capacidades que necesita una persona para sobrevivir en un entorno de alta fragmentación atencional crónica, no las que le permiten transformar ese entorno. Y este no es un matiz menor por dos razones:
- Porque formar a los trabajadores en resiliencia dentro de entornos que destruyen sistemáticamente la capacidad de atención es análogo a enseñar a nadar a personas que se están ahogando. En sus 32 páginas no menciona en ningún momento las causas de dicha destrucción sino solo el fenómeno en sí. La respuesta no puede estar solo en implantar programas de bienestar corporativo como una plataforma más a gestionar (notificaciones incluidas). El exceso de conexión, las expectativas de respuesta inmediata, las interrupciones en el flujo del trabajo, la carga de trabajo… todo parece un accidente del ecosistema digital. Nada tiene que cambiar, solo nosotros nos podemos adaptar.
- Porque de manera voluntaria hemos hecho de la tecnología el depredador de la especie humana en el siglo XXI. Dos millones de años de evolución cognitiva han construido un aparato neurológico extraordinariamente eficiente para detectar cambios en el entorno, evaluar amenazas y concentrar recursos en la resolución de problemas complejos, pero no para estar permanentemente alerta. Nuestro cerebro no está diseñado para la bandeja de entrada, ni para las notificaciones, ni para los hilos de Teams o Slack que se actualizan cada cuatro minutos. La atención humana es un recurso finito que se agota y cuya restauración requiere algo que el entorno laboral actual ha eliminado casi por completo: el silencio.
Formar a los trabajadores en resiliencia dentro de entornos que destruyen sistemáticamente la capacidad de atención es análogo a enseñar a nadar a personas que se están ahogando; la solución no está en nadar mejor.
La inversión en bienestar
La crisis de atención en el trabajo no se resuelve con solo más coaching ni más mindfulness, sino cuando las organizaciones son capaces de hacerse una pregunta que este informe no formula: ¿Cuántas de las interrupciones que destruyen la atención de nuestros trabajadores hemos diseñado activamente nosotros?
La respuesta está en lo que esos programas contienen y en lo que no, porque con/sin ello revelan la profundidad de la autocrítica. El catálogo estándar del bienestar corporativo incluye apoyo psicológico y terapia bajo demanda, aplicaciones de mindfulness y meditación, programas de ejercicio y fitness, formación en resiliencia emocional, nutrición, bienestar financiero y, como novedad más reciente, apps de salud cognitiva basadas en brain training. Son respuestas legítimas a necesidades reales, pero tienen en común que intervienen sobre el individuo, no sobre el entorno que provoca el problema (salvo para hablar de liderazgo del middle management, como si toda la responsabilidad de la acción fuera suya.
La fragmentación de la atención en el trabajo es, en su mayor parte, una consecuencia de decisiones en materia de diseño organizacional: qué herramientas se usan, cómo se estructuran los procesos y las cargas de trabajo, cómo se gestionan las reuniones, qué normas rigen la comunicación, qué se premia culturalmente —la disponibilidad inmediata o la profundidad del trabajo—, qué indicadores se utilizan para medir la eficiencia y productividad, etc. Tratarlo como un problema de salud individual, intervenible con apps de meditación o talleres de resiliencia, es mezclar el nivel de análisis correcto con la respuesta equivocada.
Un programa de bienestar que interviene sobre el individuo sin tocar las condiciones que generan el deterioro no es una inversión en capital cerebral, es, como mucho, un gasto en contención de daños.
Nada de esto no invalida los programas de bienestar corporativo, pero sí señala hasta dónde llega y hasta dónde no puede llegar. Y ello nos lleva a aceptar que la gestión de la atención como disciplina organizacional —diseñar entornos que protejan el tiempo de foco, reducir la fragmentación estructural y establecer normas explícitas sobre la interrupción, entre otras medidas— debería ocupar en los programas de bienestar corporativo un lugar tan prominente como la gestión del estrés, la alimentación saludable o la salud mental.
Las mismas organizaciones que contratan servicios de mindfulness para que sus empleados aprendan a concentrarse y tomar el control son las que estructuran jornadas enteras sobre una arquitectura de interrupción permanente.
