SteveCadigan

Cuando definimos el progreso únicamente en términos de reducción de costes, ya hemos perdido la discusión, porque ahí las matemáticas siempre favorecerán la automatización. El verdadero desafío consiste en replantear el progreso como la expansión de la capacidad humana, no como la eliminación de roles humanos, y este es el punto que la mayoría de las organizaciones pasan por alto.

Muchos líderes están cayendo en la trampa de utilizar la IA de la misma forma en que hemos implementado tecnologías en el pasado: ir más rápido, hacer más y recortar costes. Pero eso no es centrarse en crear valor ni en aumentar la capacidad de una organización para crear e innovar.

La historia, no obstante, nos da motivos para el optimismo: cada gran cambio tecnológico —mecanización, electrificación, informática— destruyó ciertas categorías de empleos y creó otras nuevas; aunque esa transición no fue automática, sino que requirió una inversión deliberada en las personas. Las organizaciones que prosperaron fueron aquellas que no se preguntaron «¿cómo reemplazamos a los trabajadores?», sino «¿cómo hacemos que nuestra gente sea capaz de hacer cosas que antes no podía hacer?». Ese es el cambio de mentalidad que necesitamos defender con firmeza y persistencia, también en los consejos de administración.

Empezaría cuestionando esa cifra porque la calidad en el trabajo del conocimiento rara vez es estática. Además plantearía: la IA es capaz de ejecutar el 80% de las tareas, pero ¿quién definirá, perfeccionará y gobernará el trabajo de la IA mañana? ¿Quién detectará ese 20% que está mal —y que a veces puede ser peligrosamente incorrecto?

Los empleados junior, con un desarrollo adecuado, se convierten en mandos intermedios, expertos en la materia y, con el tiempo, en los líderes senior que generan ventaja competitiva. Si eliminas esa cantera, no solo pierdes producción: pierdes memoria organizativa, criterio y capacidad de adaptación, de la que dependen los puestos senior.

Las métricas estratégicas que presentaría ante un consejo de administración serían: tasas de promoción interna, tiempo hasta alcanzar la productividad en contrataciones senior, resultados de innovación por equipo y coste de contratación de liderazgo externo cuando tu cantera interna se agota.

El déficit de talento no se refleja en el P&L del trimestre; aparece dentro de tres a cinco años, cuando se paga el doble del precio de mercado para contratar líderes que se deberían haber desarrollado internamente. Cuando la arquitectura de toma de decisiones recompensa lo que se puede medir y descarta lo que no, se infravalora inevitablemente el desarrollo del talento, porque los beneficios son a largo plazo y difíciles de atribuir a una sola decisión. Esto es un fallo sistémico.

Esta es una de las tensiones más difíciles en la vida organizativa. Wall Street sigue utilizando un modelo antiguo para medir las empresas y eso tiene que cambiar. La presión trimestral es real —no voy a fingir que no lo es—, pero la respuesta no es ignorar los resultados a corto plazo, sino hacer visibles los costes a largo plazo en el lenguaje del corto plazo.

Las brechas de liderazgo tienen un precio. Los fracasos en la sucesión, también. Y la fragilidad cultural —la que provoca la salida de los mejores empleados y la pérdida de capacidad de adaptación— tiene un precio muy alto. Los líderes necesitan aprender a traducir el riesgo de talento en riesgo financiero.

Cuando se le demuestra al Consejo que eliminar hoy la incorporación de recién graduados costará X en contratación externa de ejecutivos durante los próximos cinco años, más Y en pérdida de conocimiento institucional y más Z en deterioro de la marca empleadora, la conversación cambia. Puede que no gane el argumento inmediatamente, pero siembra la semilla de la responsabilidad.

Es una excelente pregunta. Todos los líderes senior que admiras fueron, en algún momento, ineficientes: cometieron errores, necesitaron supervisión, produjeron resultados que una persona más experimentada habría logrado más rápido, y aun así, alguna organización decidió invertir en ellos porque entendía que la capacidad se construye mediante la experiencia, no solo mediante la instrucción.

Los puestos de entrada son, en su mejor versión, entornos estructurados de aprendizaje disfrazados de trabajo. El resultado que producen es real, pero secundario. El producto principal es un profesional en desarrollo. ¿Se puede defender esto en un entorno obsesionado con resultados? Sí, pero hay que conectarlo con los resultados que importan a los líderes. Enfóquelo de esta manera: cada líder senior de alto rendimiento en esta organización fue una vez un empleado de nivel inicial al que decidimos desarrollar. ¿Cuál es el retorno de esa inversión comparado con contratar externamente talento senior? Al calcular esa cifra, el argumento a favor del aprendizaje frente al output a corto plazo se vuelve sorprendentemente fácil de defender.

Permítame compartir una historia ilustrativa. Durante los primeros años de desarrollo de LinkedIn, nos costaba mucho contratar talento de nivel medio y senior, especialmente en ingeniería, así que decidimos cambiar el enfoque: en lugar de contratar talento, íbamos a desarrollarlo. Al principio teníamos miedo de que los managers no fueran buenos mentores y de que la productividad cayera porque dedicarían más tiempo a enseñar que a producir. Nos equivocamos completamente. Cuando llegaron los ingenieros junior, la energía aumentó. A muchos líderes les encantó el reto de enseñar e, incluso, algunos que estaban cansados recuperaron motivación y compromiso. El ambiente en ingeniería cambió por completo.

El puesto de entrada rediseñado pasa de la ejecución de tareas a la supervisión, la evaluación crítica y el juicio contextual. En la práctica, un analista junior podría dedicar menos tiempo a crear hojas de cálculo y más a poner a prueba los análisis generados por la IA, comunicar hallazgos y desarrollar el criterio para saber cuándo la IA está equivocada.

El riesgo es que, si no rediseñamos los roles deliberadamente, los juniors acabarán simplemente supervisando IA sin desarrollar la profunda experiencia que hace que esa supervisión sea significativa. Ese es el desafío de diseño que las organizaciones deben resolver con urgencia.

Y yendo un paso más allá: si les pregunto cuándo se han sentido más entusiasmados en su carrera, estoy dispuesto a apostar que elegirían un momento en el que asumieron un proyecto nuevo, una tarea para la que no estaban preparados y que sentían que no tenían suficiente experiencia para realizar. Pero lo hicieron, y por eso les encantó. Eso es lo que la IA puede darnos: la posibilidad de ofrecer a las personas retos más grandes que antes. Y la energía que se libera cuando das a la gente más responsabilidad y más novedad es enorme.

Honestamente, se trata de ambas cosas, y se refuerzan mutuamente. La visión mecanicista del trabajo tiene raíces profundas en el pensamiento de gestión de la era industrial, donde la eficiencia era el valor supremo y las personas eran, en esencia, componentes de un sistema productivo. Ese pensamiento nunca desapareció por completo; simplemente se fue adaptando a cada nueva era.

El predominio de los perfiles técnicos y financieros en el liderazgo corporativo lo ha amplificado, porque esos marcos analíticos son mejores cuantificando el output que valorando el desarrollo del talento, la cultura o la resiliencia organizativa. Cuando la arquitectura de toma de decisiones recompensa lo que se puede medir y descarta lo que no, se infravalora inevitablemente el desarrollo del talento. Esto es un fallo sistémico, no solo un problema de mentalidad; y corregirlo requiere cambiar quiénes ocupan puestos de liderazgo, qué se mide y qué preguntas se enseña a hacer a los consejos de administración sobre el talento.

Los CHRO tienen un papel que desempeñar en este aspecto, pero también lo tienen los inversores, los educadores y los medios de comunicación empresariales que influyen en el pensamiento de los ejecutivos.

Depende de la voz y la influencia que tenga el CHRO dentro de la empresa. En algunas compañías su influencia es fuerte, porque se la han ganado y la organización contrató a un gran CHRO. En otras, es limitada, porque la empresa nunca quiso un CHRO fuerte o porque considera la función de RR.HH. como algo táctico y no estratégico. La influencia de un CHRO es real, pero limitada, y ser honesto sobre ese límite es importante.

El CHRO que llega tras una reestructuración para «gestionar el impacto en las personas» ya ha perdido; y la empresa también. El que está presente cuando se hace el análisis de negocio —y puede introducir el riesgo de talento en el modelo financiero desde el principio— tiene la oportunidad de influir en el resultado. Así que mi respuesta honesta es: influencia real, pero solo cuando se ha ganado mediante credibilidad y criterio, no solo por expertise en RR.HH.