La trasposición de la Directiva Whistleblowing es ya un hecho en el marco jurídico español que implica un nuevo proceder para los tradicionales canales de denuncias internos, los cuales, de primeras, adoptan el nombre de canales de información de infracciones normativas. Ello es una clara demostración de intenciones sobre el significado que ahora da el legislador a la denuncia y el consiguiente celo con el que salvaguarda la seguridad del informante. Jesús Lahera, de Abdón Pedrajas Littler, realiza un profundo y detallado análisis técnico de la norma y sus repercusiones en el artículo “Canales de denuncias internas en las empresas y protección de denunciantes tras la Ley 2/2023 de protección de personas que informen sobre infracciones normativas”, tema de portada del nuevo número de la revista ORH, ya disponible para su lectura.
Lahera matiza que “hay numerosas empresas en España que ya tienen en marcha canales de denuncia interna de trabajadores, bien delimitados a delitos, bien a determinadas irregularidades o infracciones normativas”, pero explica el cambio exponencial que supone la nueva norma, que concreta en nuestra legislación la Directiva Europea 2019/1937. La implantación del sistema interno de información, por ejemplo, debe contar con “la previa consulta con los representantes legales de los trabajadores”, y supone que “las represalias empresariales frente al informante” pasan a ser “actos nulos de pleno derecho y podrían fundamentar un despido nulo y una indemnización por daños”.
El análisis de Lahera abarca el ámbito de aplicación tanto desde la perspectiva material (objeto de las denuncias) y organizativa (ámbito de empresa o grupo de empresas), como del perfil de los informantes (que abarca una amplia casuística en relación a la naturaleza de la relación laboral y a su consideración en el tiempo).
La inteligencia moral, el secreto del líder
La dimensión ética de este impulso legislativo conecta y se complementa con el apasionante ensayo “Inteligencia moral, la competencia olvidada del liderazgo”, de María Luisa de Miguel, directora ejecutiva de la Escuela de Mentoring. Si el artículo de portada incide en la dimensión legislativa y grupal de la empresa, De Miguel reflexiona sobre un detalle individual: “Pocos son los líderes capaces de actuar en consonancia con sus valores y no dejarse influir o presionar por los comportamientos desleales de la mayoría”. Precisamente por eso, considera un error no evaluar la inteligencia moral en la contratación y promoción de puestos clave, más allá de los conocimientos, habilidades técnicas o competencias.
La transformación digital es algo muy personal
En el apartado de innovación, Alejandro de Zunzunegui, autor de Transformación digital para directivos, expone en “Errores y aciertos en el proceso de transformación digital” los riesgos de que un cambio de tanta envergadura en la organización puede pasar por alto a las personas que la componen y su forma de trabajar: “Se necesita un modelo mucho más colaborativo y participativo que incluya la inteligencia emocional y esté marcado por la obsesión de hacer felices a nuestros clientes”, sostiene. Porque, al fin y al cabo, “algunos de los errores que suelen producirse en el transcurso de la transformación digital pueden corregirse con soluciones concretas y atendiendo a ejemplos de aciertos notables”.
Por su parte, Fórum Gestión Función Pública se hace eco en “Problemas, retos y soluciones en las Administraciones Públicas” de reclamaciones urgentes de expertos en la materia, que piden, entre otros cambios, “una gestión de los servicios y de los recursos ciudadanos más inteligente, flexible, autónoma y colaborativa”. No se trata, insisten, de implantar tecnologías ni de desarrollar nuevos procesos, sino “de personas, de factores culturales, de voluntad política y de liderazgo para gestionar de forma diferente y para poner en marcha nuevos mecanismos y procesos”. Una voluntad de cambio que “hoy, lamentablemente, parece no existir pero que no dejamos de reclamar”.
Adif: cómo afrontar el relevo generacional
Precisamente Ágama Consultoría y Aprendizaje disecciona en el “Liderazgo consciente en Adif” el caso de una “empresa pública que está a la vanguardia de muchas cosas, entre ellas el desarrollo de sus personas a través de punteros programas de formación y coaching”. El programa Horizonte 2030, explica el artículo, “ha facilitado dentro de Adif el despliegue de un mapa sobre el potencial directivo de la compañía y el desarrollo del talento que requiere la organización para afrontar el relevo generacional”, gracias a lo cual, en pocos años “contará con una cantera de más de sesenta directivos capaces de liderar los nuevos retos de la empresa”.
Además, nuestra revista ORH incluye las secciones habituales y un buen número de otros artículos que aportan una visión amplia y en profundidad de la actualidad de los Recursos Humanos.
