Los estilos de comunicación que nos definen: una matriz para identificarlos

Hay una pregunta que pocas veces se hace en los procesos de desarrollo directivo, y que sin embargo lo explica casi todo: ¿cómo se comunica esta persona cuando está en un momento estable? ¿Y cómo se comunica cuando está bajo presión? La respuesta no es trivial, porque el estilo de comunicación no es solo una cuestión de forma, es una cuestión de fondo.

Si alguien habla mucho o poco, alto o bajo, al inicio o cuando todo el mundo ha hablado, con datos o con anécdotas, de forma directa o con rodeos, de forma precisa o de forma generalista etc. Todo eso revela qué valora, qué teme, cómo procesa la realidad y cómo gestiona la relación con los demás cuando algo importante está en juego. En otras palabras: comunica como interacciona y como contribuye, antes de que haya dicho nada relevante.

En otros artículos hemos explorado la dimensión de perfil competencial y de liderazgo de los roles de Belbin. En esta ocasión exploramos su dimensión comunicativa. A través de un análisis de los Roles de Equipo Belbin podemos entender qué aporta cada persona al trabajo colectivo y la dimensión de comunicación de cada rol, qué estilo genera de forma natural, qué fortalezas trae a la conversación y qué patrones disfuncionales activa cuando la presión aprieta.

A modo de exploración, me he atrevido cruzar la lógica de Belbin con los modelos clásicos de comunicación interpersonal (estilo asertivo, agresivo, pasivo y pasivo-agresivo, estilo relacional y orientado a la tarea etc.) y esta hibridación ha producido un mapa extraordinariamente útil para entender por qué algunos equipos se comunican bien y otros generan fricción crónica sin saber exactamente por qué.

Los roles no son personalidades fijas, sino patrones de comportamiento que las personas despliegan en contextos y situaciones que viva el equipo.

Esta metodología parte de una premisa que merece subrayarse: los roles no son personalidades fijas, sino patrones de comportamiento que las personas despliegan en contextos y situaciones que viva el equipo. Eso significa que el mismo individuo puede comunicarse de formas muy distintas según el rol que esté ejerciendo en un momento dado. Y significa también que las disfunciones comunicativas en un equipo rara vez son cuestión de mala voluntad; son, con mucha frecuencia, el resultado de roles que colisionan sin que nadie haya puesto nombre a la colisión.

El Impulsor, en comunicación «un conseguidor»: está orientado al reto, a la urgencia, a mover el sistema cuando se ha atascado, tiene un estilo de comunicación naturalmente dominante y directo. En su mejor versión, es asertivo: va al punto, nombra lo que otros no se atreven a decir, (se agradece alguien que le ponga el cascabel al gato entre tanto palmero). Activa la conversación cuando el grupo lleva demasiado tiempo dando vueltas. En un equipo que necesita movimiento, ese estilo es mano de santo para acortar reuniones interminables.

El problema aparece bajo presión. Cuando el Impulsor siente que el progreso se bloquea, que todo el mundo está «mareando la perdiz», entonces señores agárrense los machos, su comunicación tiende a deslizarse hacia el estilo excesivamente directo, incluso algunos lo tacharían de agresivo, interrumpe, eleva el tono, formula las discrepancias como armas arrojadizas con muy buena puntería. No lo hace con intención de dañar; lo hace porque su umbral de tolerancia a la inacción es muy bajo, su impaciencia les lleva a estar «al borde de un ataque de nervios». El ejemplo es reconocible: en una reunión que lleva cuarenta minutos sin llegar a ninguna decisión, el Impulsor dice en voz alta lo que todos piensan, pero nadie dice. A veces eso desbloquea. En muchos casos molesta y a veces hiere. La diferencia entre ambos resultados depende casi siempre de si hay consciencia del patrón o no., y si luego es capaz de reconocer y pedir disculpas si es necesario.

El Implementador, en comunicación «el hacedor»: se comunica de otra manera, pero también desde la acción. Su estilo es más contenido, más procedimental, pero también «seco». Habla cuando tiene algo concreto que decir, prefiere los hechos a las interpretaciones y se incomoda ante las conversaciones que giran en círculos sin aterrizar y le sacan de sus casillas las anécdotas interminables. Su debilidad comunicativa no es la agresividad sino la rigidez: cuando alguien propone cambiar un plan que él ya ha interiorizado, su respuesta puede sonar a rechazo antes de hacer un análisis más exhaustivo. El Implementador no siempre comunica que está procesando; a veces comunica, sin pretenderlo, que no está dispuesto. Esto le agencia el mote de «inflexible».

El Finalizador, en comunicación «el detallista»: tiene un estilo de comunicación marcado por la precisión y la preocupación por el detalle. Escucha con atención, verifica, pregunta por los márgenes de error. En su mejor versión aporta rigor y descripción a conversaciones que tienden a la vaguedad. Su disfunción comunicativa es la tendencia a la comunicación pasivo-agresiva: señala los riesgos de forma repetitiva (el pobre entra en bucle), lo cual en un equipo puede leerse como pesimismo o falta de confianza, aunque en realidad sea exactamente lo contrario. Quiere hacerlo bien y se está intentando asegurarse.

El Cohesionador, en comunicación «el pacificador»: es el que tiene el estilo comunicativo más naturalmente empático. Escucha de verdad, calibra el estado emocional de las personas y del grupo, suaviza las fricciones antes de que escalen. En equipos con alta conflictividad interna, el Cohesionador es el aceite que permite que el mecanismo siga funcionando, el pegamento del equipo.

Su debilidad comunicativa, sin embargo, es la más costosa en términos de liderazgo: la evitación. El Cohesionador teme el conflicto directo hasta el punto de no decir lo que piensa si prevé que va a generar malestar. Su comunicación se vuelve entonces pasiva o pasivo-agresiva: asiente cuando no está de acuerdo, pospone conversaciones difíciles, da mensajes ambiguos que cada interlocutor interpreta según le conviene. El ejemplo clásico: el Cohesionador que, al salir de una reunión en la que no ha expresado su desacuerdo, le dice a un colega en el pasillo lo que no fue capaz de decir en la sala. No es hipocresía; es miedo al daño relacional. Pero el efecto sobre el equipo puede ser más dañino que el conflicto que trataba de evitar.

El Investigador de Recursos, en comunicación «el networker» se comunica desde la extroversión y el entusiasmo. Es el rol que mejor arranca conversaciones, que mejor conecta con interlocutores nuevos, que mejor vende una idea en los primeros cinco minutos. Su estilo es expansivo, generativo, optimista. Y su debilidad comunicativa es exactamente la del entusiasmo sin profundidad: lanza ideas que no ha terminado de pensar, hace promesas que luego no puede sostener, y pierde el hilo de las conversaciones largas cuando el tema deja de ser novedoso. En la práctica, esto genera en sus interlocutores una sensación de inconsistencia que puede erosionar la confianza incluso cuando las intenciones son completamente genuinas.

El Coordinador, en comunicación «un catalizador»: tiene un estilo comunicativo deliberadamente inclusivo. Facilita, distribuye la palabra, conecta las aportaciones de los distintos miembros del equipo. Cuando funciona bien, hace que todos sientan que su voz importa. Su disfunción es más sutil: en ocasiones, su tendencia a delegar y a orquestar puede leerse como distancia o como falta de posicionamiento propio. El Coordinador que nunca dice claramente lo que él piensa —siempre articulando lo que otros piensan— puede generar en el equipo la duda de si realmente tiene criterio o si solo gestiona el de los demás.

El Cerebro, en comunicación «el divergente»: se comunica la ideación y la originalidad. Sus intervenciones suelen ser densas, a menudo difíciles de seguir para quien no comparte su velocidad de procesamiento. En su mejor versión, aporta perspectivas que nadie había considerado y abre conversaciones que el grupo no habría tenido por sí solo. Su disfunción comunicativa es el ensimismamiento: habla consigo mismo antes de hablar con el equipo, llega a las reuniones con conclusiones ya formadas y se desconecta cuando la conversación no está a la altura de lo que él cree que es su estándar intelectual. El Cerebro que no aprende a comunicar en el registro de su interlocutor se convierte, sin quererlo, en un elemento de exclusión dentro del equipo. No es raro calificar la comunicación de los cerebros de «estar ausentes»

El Monitor Evaluador, en comunicación «el analista»: Su comunicación es medida, objetiva, basada en evidencias. Es poco emocional, rara vez se entusiasma en público y rara vez se alarma. Es la templanza con patas. En un equipo propenso a las decisiones impulsivas, ese estilo de comunicación es un contrapeso valioso. Su debilidad es la frialdad percibida: el Monitor Evaluador puede decir la cosa correcta en el tono incorrecto, y ese tono puede hacer que su aportación —técnicamente impecable— genere rechazo antes de ser evaluada. La crítica justa que nadie escucha porque quien la formula parece indiferente a las consecuencias humanas de lo que está analizando.

El Especialista, en comunicación «el experto»: finalmente, se comunica desde la profundidad técnica intelectual. Sabe mucho de su campo y lo comunica con precisión, pero con una audiencia limitada: quien comparte su dominio de conocimiento. Su disfunción comunicativa es la jerga como frontera: habla en un código que excluye a quien no lo conoce, no siempre por soberbia, sino porque genuinamente le cuesta traducir lo que sabe a un lenguaje más accesible. En equipos multidisciplinares, donde esa traducción es imprescindible, el Especialista que no hace dicha traducción, se convierte en un silo de conocimiento que el equipo respeta, pero no puede aprovechar del todo.

Cruzar los roles con los estilos de comunicación no produce recetas. Produce algo más útil: consciencia. La consciencia de que cuando el Impulsor interrumpe no está faltando al respeto sino activando su patrón bajo presión. De que cuando el Cohesionador asiente sin estar de acuerdo no está mintiendo sino evitando un daño que para él es real. De que cuando el Cerebro no explica su razonamiento no está siendo arrogante sino comunicando como comunica siempre: desde adentro hacia afuera, dando por sentados pasos intermedios que para él son obvios.

Sin embargo, este reconocimiento no justifica los patrones disfuncionales, tan solo los hace trabajables y por tanto susceptibles de ser minimizados. Y ahí está la diferencia entre un equipo que gestiona sus fricciones comunicativas y uno que las acumula hasta que explotan.