Los cambios no fracasan por falta de plan, sino por exceso de gestión de procesos y déficit de gestión de emociones
El 71% de los empleados se siente desbordado por el volumen de cambios organizacionales porque los frameworks tradicionales no contemplan lo más básico: vaciar el vaso antes de llenarlo.
(vs. 74% en 2016)
Todas las empresas, grandes y medianas, viven un cambio abrumador y la mayoría están inmersas en un proceso de transformación que les ayude a adaptarse: nueva estrategia, nueva tecnología, fusión, restructuración, nuevo modelo de negocio, nueva cultura… O todo a la vez en todas partes, que también pasa ¡y mucho! De igual manera hay otra cosa que no varía en ellas y es que prestan mucha atención al qué y al cómo del cambio, y muy poca al quién, a las personas que tienen que ejecutarlo, a cómo están, a qué piensan y qué sienten antes de implantar ese cambio. Se da por hecho que es su trabajo. «Que lo hagan.» Y muy a menudo piden ayuda cuando, después de meses de haber lanzado el cambio con todo el rigor del mundo, nada o casi nada se ha movido en la empresa. Salvo los correos y reuniones, que se han multiplicado de forma exponencial.
El problema no es el cambio, sino la acumulación
En 2016, el 74% de las personas estábamos dispuestas a apoyar activamente los cambios de nuestra empresa. En 2022, ese porcentaje había caído al 43%. En seis años, casi a la mitad. No porque nos hayamos convertido en peores profesionales, sino porque el volumen se ha disparado.
La fatiga del cambio se ha convertido en el segundo mayor obstáculo para el éxito empresarial, solo por detrás de la falta de capacidad. El 71% de los empleados se siente abrumado por la cantidad de cambios, y entre los menores de 25 años el porcentaje sube al 86%.
La propia McKinsey reconoce que hemos entrado en lo que llama «la era de la agitación organizacional perpetua». El diagnóstico es compartido y el reto también, porque las herramientas disponibles fueron diseñadas para otro contexto.
Los frameworks son necesarios, pero no son suficientes
Los grandes modelos de gestión del cambio —Kotter, McKinsey, Prosci— son intelectualmente sólidos. Su visión sobre la necesidad de una historia convincente, definir el comportamiento de los líderes o incluir mecanismos de refuerzo sigue siendo válida. El problema no es que estén equivocados. Es que están incompletos.
Todos ellos asumen que las personas llegan al proceso de cambio con reserva emocional suficiente para tratarlo de forma racional. Pero esa reserva ya no existe en casi ninguna empresa.
Una paradoja que dice mucho de dónde está el problema
A las empresas nos encantan las historias de superación: traer deportistas espectaculares a las convenciones, llenar auditorios con historias de resiliencia. Y luego volver a la oficina y gestionar el cambio con un slide tras otro.
Cualquier preparador deportivo sabe que en el momento de la verdad el rendimiento depende en un 80% de lo que hay dentro de la cabeza y no del plan. Las empresas lo saben cuando aplauden al deportista y lo olvidan cuando vuelven a la oficina.
Lo que pasa cuando añades la dimensión emocional al proceso
En un proceso de transformación con una empresa del Ibex 35, el equipo de dirección había hecho todo bien según el manual: mensaje claro, liderazgo visible, comunicación en cascada. Un mes después, no había cambiado nada.
Antes de proponer nada, se realizó lo que casi nunca se hace al principio de un proceso de cambio: entender cómo estaba el equipo que debía sacarlo adelante. Lo que apareció era reconocible: cuatro de cada diez personas estaban en negación o resistencia activa y solo una de cada tres decía estar preparada para tirar del carro.
No era un problema de información —que estaba meridianamente clara—. Era un problema de cómo se sentían. Y eso es un problema gigante para la mayoría de las empresas, porque en el mundo de los negocios no gusta hablar de emociones.
El trabajo realizado no sustituyó al plan que ya existía; lo complementó desde una dimensión que el plan no tocaba: el recelo, la desconfianza, la falta de seguridad… el miedo. El miedo que no se manifestaba en informes sino en los pasillos.
¿Qué se hizo?
- Se creó un espacio donde las preocupaciones reales podían decirse en voz alta sin que se interpretaran como deslealtad.
- Se analizaron qué preocupaciones dependían de los propios equipos y cuáles no.
- Se crearon escenas con guionistas y actores profesionales que representaban exactamente lo que los empleados decían en las encuestas.
- Los propios equipos construyeron el relato sobre el cambio: qué traería de bueno para la sociedad, la empresa, el cliente y cada uno personalmente.
- Se enseñó a llevar ese relato hacia abajo con una comunicación que generara impacto, recuerdo y movilización.
Cuatro semanas después del proceso, el lenguaje espontáneo del grupo había cambiado: donde antes aparecían incertidumbre, miedo, frustración, ahora aparecían oportunidad, equipo, posibilidad.
La pregunta que debería hacerse antes de lanzar el próximo cambio
Los buenos frameworks nos enseñan a preguntarnos si tenemos una historia convincente, si los líderes son el modelo a seguir, si hay sistemas de recompensa. Son preguntas necesarias. Pero hay que añadir otras antes de empezar:
Si consigues cambiar lo que piensan, podrás cambiar las conversaciones. Y si cambian las conversaciones, cambian las acciones.
Si no partes de ahí, seguirás echando agua en un vaso que no admite una gota más.
