La psicología de la prioridad
y la metodología JTBD para romper
el patrón de deserción en la formación corporativa
Por qué el 50% de los inscritos no aparece, qué hay detrás de ese comportamiento y cómo el enfoque Job to Be Done puede transformar radicalmente la propuesta de valor de L&D.
El diagnóstico de partida
10/50 Se apunta el 10% de la plantilla y solo acude la mitad. Este patrón no es un problema de agenda, sino un indicador de quiebra estratégica en el diseño de la propuesta formativa.
La formación como «interrupción»
En el ecosistema de las organizaciones empantalladas y atomizadas por el teletrabajo, las áreas de L&D se enfrentan a una doble frustración que alimenta el patrón 10/50.
La formación virtual se ha convertido en una carga adicional. El asistente está físicamente presente pero mentalmente ejecutando tareas pendientes.
Los programas se ven como trámites obligatorios o contenidos diseñados desde una torre de marfil que no impactan en la cuenta de resultados del empleado.
Para revertir esta tendencia, L&D debe dejar de actuar como un «organizador de eventos» para transformarse en un arquitecto de soluciones de aprendizaje: pasar del diseño basado en el interés a la psicología de la prioridad.
La formación como vitamina o como analgésico
El cerebro humano está programado para la supervivencia operativa mediante la aversión a la pérdida. Priorizamos lo que nos evita una amenaza inmediata por encima de lo que nos promete una mejora futura. De ahí la diferencia entre dos modelos de diseño formativos radicalmente distintos.
Desarrollo de habilidades abstractas
La formación «vitamina» promete mejorar el desempeño futuro o satisface un interés del empleado. Es valiosa, pero es opcional hoy. Ante cualquier imprevisto de agenda, cae.
«Es interesante, pero hoy no tengo tiempo.»
| Concepto | Enfoque (Job to be Done) | Impacto en retención | Percepción del empleado |
|---|---|---|---|
| Mejora Interés |
Desarrollo de habilidades abstractas («vitamina») | Baja Cae ante cualquier imprevisto de agenda |
«Es interesante, pero hoy no tengo tiempo» |
| Necesidad Resolución |
Solución a un problema crítico («analgésico») | Alta Se impone en la agenda y desplaza lo demás |
«Necesito esto para que mi jefe/cliente deje de presionarme» |
La «falta de tiempo» es una excusa superficial
Si aplicamos la técnica de Toyota a la deserción formativa, la causa raíz queda al descubierto. Despliega cada nivel para recorrer el análisis.
No tenía tiempo.
Tenía un problema con un cliente.
Porque el cliente afecta al bono y a la tranquilidad del empleado, hoy.
Porque es teoría abstracta, no una herramienta de resolución.
Causa raíz: La formación no se percibe como un mecanismo de supervivencia profesional.
«El futuro del desarrollo de talento no reside en la acumulación de horas, sino en la intensidad de la descarga emocional y práctica que proporcionamos al equipo».Coté Soler & Xabier Olza — Be Liquid
La metodología Job to Be Done (JTBD)
El «error silencioso» del diseño instruccional es hablar el idioma de la corporación —competencias— en lugar del idioma del empleado —problemas—. La metodología JTBD, basada en el marco de Tony Ulwick, parte de una premisa radical: las personas no «compran» cursos, sino que «contratan» soluciones para realizar un trabajo o resolver un conflicto que les preocupa.
La competencia es un concepto interno de RR.HH. El «job» es la realidad del empleado. Si el diseño no hace match con el dolor real del colaborador, la formación siempre perderá contra la urgencia.
El impacto es tangible y radical
Al transicionar de competencias genéricas a «retos de resolución», Be Liquid logró un salto de valor de 21 puntos en NPS. El cambio de paradigma se mide en resultados reales.
De la teoría a la trinchera operativa
Para acertar es imperativo «bajar al taller»: realizar un diagnóstico que capture el entorno físico y emocional donde el comportamiento debe cambiar.
Una multinacional con rotación superior al 30% intentó imponer «Cursos de Liderazgo» a jefes de taller (antiguos mecánicos). El rechazo fue total. Al bajar al terreno apareció el verdadero punto de fricción: la figura del coordinador de taller y el conflicto generacional con perfiles junior.
Se dejó de hablar de «liderazgo» para hablar de «ayudarte a dormir tranquilo». La formación se centró en cómo gestionar personas para que el jefe de taller recuperara su paz mental y operativa.
Perfiles junior con altos niveles de estrés al gestionar proyectos internacionales con directivos senior en países nórdicos. El problema no era la «comunicación» ni el inglés: era la pérdida de estatus y la incapacidad de influir en jerarquías superiores.
Entrenamiento específico en «gestión de influencia sobre superiores» en entornos online, abordando la ansiedad concreta de pedir presupuestos a personas de rango mucho más alto.
Un sistema en 5 pasos para transformar la formación
Para convertir la formación en una herramienta de alto impacto y elevar el orgullo de pertenencia, los ponentes proponen este sistema. Despliega cada paso para ver los detalles.
No defina el liderazgo en abstracto. Defina el cambio observable. Por ejemplo: «Reducir las discusiones en el cambio de turno». Esto permite vender el programa a la dirección con métricas de negocio reales y medibles.
Baje a la realidad del empleado y pregúntele: ¿Qué te quita horas de sueño? El objetivo es identificar el dolor, no la carencia teórica. La necesidad real, no la competencia genérica.
Conecte el objetivo de la empresa —por ejemplo, la retención— con el deseo del empleado —por ejemplo, evitar conflictos explosivos—. La propuesta de valor debe tener sentido para ambas partes simultáneamente.
El aprendizaje debe ocurrir en la «escena del crimen». Si el fallo ocurre en una reunión virtual de estatus o en el ruido del taller, la formación debe replicar exactamente ese entorno para que la transferencia sea real.
Transcurridos dos meses, no pregunte si el curso «gustó». Mida si el comportamiento definido en el paso 1 ha cambiado y si el problema de resolución ha disminuido. La evaluación debe estar referenciada a la realidad operativa, no a la satisfacción percibida.
