El NPS interno de las empresas españolas ha caído un 26% entre 2021 y 2025. Ha experimentado una caída sostenida, sin un solo año de recuperación, que atraviesa la pandemia, la inflación, la irrupción de la inteligencia artificial y cualquier otro factor externo que se quiera invocar como explicación. Así pues, la tendencia no responde a un contexto puntual sino estructural en el que 2025 es un año de inflexión, porque es el primero en los últimos cinco en que todas las variables de capital humano se mueven a la vez en la misma dirección negativa.
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El modelo de retención ha caducado. Por primera vez en cinco años, la motivación extrínseca supera a la intrínseca. La estabilidad y el salario han desbancado al desarrollo y la autonomía como prioridades reales.
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Los trabajadores de 35 a 44 años son el segmento más invisible. Tienen el compromiso más bajo de toda la curva activa (0,630) y llevan dos años deteriorándose en silencio.
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El aburrimiento cuesta el doble que el estrés. El 12,6% de la fuerza laboral española está en zona de aburrimiento. Ninguna encuesta de clima lo detecta porque no da señales externas visibles.
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La correlación entre estrés y absentismo es prácticamente nula. La que predice el absentismo es la apatía (63,5/100). Las empresas intervienen sobre el estrés porque es lo único que ven.
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El manager paternalista es el perfil que el sistema premia y el que más cuesta. Su impacto económico en el equipo es 55,4/100, frente a 99,7 del liderazgo inclusivo.
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El reconocimiento es la variable con mayor impacto en el compromiso (0,74/1) y la menos medida. El 40% de los trabajadores españoles ha dejado de creer que su trabajo importa.
Cuando se gestiona con datos y no sólo con información se obtiene una perspectiva de las causas de los fenómenos organizativos mucho más real que estimativa. Así lo revela el Informe sobre el estado de las personas en la empresa en España realizado por Dathum a partir del análisis del comportamiento de 31.257 personas de empresas de 15 sectores a lo largo de los últimos cinco años. A diferencia de las encuestas de clima, que recogen percepciones de los empleados, la investigación se basa en un sistema de reglas cerrado que infiere patrones de comportamiento a partir de la brecha entre lo que cada persona espera de su trabajo y lo que percibe.
De «las personas quieren crecer, aprender, tener autonomía y asumir retos, el salario importa, pero no es lo que retiene» a la estabilidad como prioridad laboral, salario digno mediante. En 2025, por primera vez en cinco años de datos continuos, la motivación extrínseca supera a la intrínseca en España, reflejando la estabilidad como prioridad laboral un incremento de 14 puntos porcentuales en un solo año. Esto no significa que el desarrollo o la autonomía hayan dejado de importar, pero sí que en un contexto de incertidumbre sostenida, la seguridad se ha convertido en condición previa. Sin ella, el resto no opera como palanca de compromiso ni de retención.
Fuente: Dathum, 10 señales (2025). N=31.257 personas, 15 sectores.
A pesar de ser el núcleo operativo de las organizaciones, los trabajadores de 35 a 44 años tienen el compromiso más bajo de toda la curva activa (0,630 sobre 1). Es el colectivo invisible, resultado de políticas de RR.HH. centradas en la atracción y el desarrollo del talento joven. El tramo del medio lleva dos años deteriorándose en silencio y, como explica Roberto Rodríguez, CEO de Dathum, «la invisibilidad no es neutralidad, es coste diferido».
El 15,3% de los empleados entre 35 y 44 años trabaja bajo un liderazgo que no reconoce su contribución ni cuenta con ellos para tomar decisiones.
Fuente: Dathum, 10 señales (2025). N=31.257 personas, 15 sectores.
Los programas de bienestar se han convertido en una commodity para problemas sin un diagnóstico adecuado. La investigación revela que lo que en muchos casos se define como estrés laboral es, en realidad, aburrimiento, falta de reto y de proyecto, y así está el 12,6% de la fuerza laboral española. No tiene estímulos ni propósito que justifique el esfuerzo, y así lleva dos largos años de deterioro interior.
El mecanismo es opuesto al del estrés: mientras que éste aparece cuando la presión supera la capacidad de respuesta, el aburrimiento surge cuando la presión desaparece sin que haya nada que la sustituya en términos de sentido. Los cuestionarios de riesgo psicosocial y las encuestas de clima recogen percepciones declaradas sobre condiciones de trabajo, pero el aburrimiento no da señales externas que esos instrumentos puedan capturar: no hay baja, no hay queja, no hay conflicto, solo presencia sin implicación y rendimiento plano.
Los perfiles transformadores a veces abandonan la organización y otras, la mayoría, se quedan y pierden la confianza de crecer dentro de ella. Entre 2021 y 2025, su índice de crecimiento ha caído 6,75 puntos sobre 100, pero ningún sistema convencional lo registra porque no hay rotación que dispare la alarma ni indicador de clima que parpadee.
«Un perfil transformador que no encuentra espacio para discrepar, para proponer, para empujar más allá de lo establecido, no explota en conflicto, se adapta, cumple y progresivamente deja de ser lo que era.»
Roberto Rodríguez — CEO, DathumLa capacidad de transformación se encuentra en mínimos históricos: 58,8 sobre 100. En 2021 era de 72,4, estando el umbral de riesgo en 65.
Sorprendentemente, la investigación infiere que la correlación entre el estrés y el absentismo es prácticamente nula y la que sí se impone es la de la apatía y el absentismo, que se sitúa en un 63,5 sobre 100, la más alta de todas las situaciones disfuncionales analizadas.
«El trabajador que acaba pidiendo la baja, más que sobrecargado, es que ha pasado por un proceso largo y silencioso de pérdida progresiva de reconocimiento, ausencia de autonomía y acumulación de tensiones que los sistemas no registran porque se producen por debajo del umbral de lo visible. Cuando alguien llega a ese punto cumple lo justo hasta que deja de cumplir.»
Roberto Rodríguez — CEO, DathumLa apatía no es el principio del absentismo sino la fase final antes de él. El 20% de los trabajadores españoles acumula tres o más tensiones activas simultáneas.
El manager paternalista no genera conflictos y por eso, en un entorno donde los indicadores miden la ausencia de problemas y el cumplimiento de objetivos, es el perfil perfecto, incluso el que probablemente ha sido promocionado por eso. Pero la realidad es que su impacto económico en el equipo es 55,4 sobre 100, frente al de un liderazgo inclusivo, que es del 99,7.
«La diferencia está en lo que ocurre con las personas. El manager paternalista cuida y resuelve, pero al hacerlo retira a cada persona el permiso para usar su propio criterio. El equipo funciona mientras el manager está, pero no desarrolla capacidad propia. Por el contrario, el manager inclusivo genera más fricción visible y requiere tolerar más errores a corto plazo, es decir, todo lo que los sistemas de evaluación convencionales penalizan.»
Roberto Rodríguez — CEO, DathumEl 30% de los trabajadores españoles tiene un manager cuyo estilo limita activamente su desarrollo, y este es un dato que no ha mejorado en cuatro años.
El estudio revela cuatro indicadores que hay que leer en paralelo para entender el ecosistema actual del compromiso: la correlación entre reconocimiento y compromiso es 0,74 sobre 1; el 40% de los trabajadores españoles ha dejado de creer que su trabajo importa; con un manager inclusivo el reconocimiento percibido alcanza 68,5 sobre 100, y con un manager de exclusión cae a 16,8.
El reconocimiento no aparece en ningún cuadro de mando de RRHH con precisión suficiente. Las encuestas de clima lo rozan pero no lo capturan, porque dependen de que la persona declare algo que muchas veces no sabe cómo articular, y el resultado es que la variable más decisiva para el compromiso es también la más invisible para los sistemas de gestión de personas.
El salario importa y más en un país con una estructura económica sectorial que fuerza salarios bajos, pero lo que dice el informe es que, alcanzado un umbral higiénico, las personas que más priorizan el salario tienen 11,7 puntos menos de compromiso que las que no lo priorizan. Esa centralidad no es una causa sino la señal de que, cuando el salario se convierte en la conversación principal, casi siempre es porque algo más fundamental ha dejado de funcionar: el reconocimiento no llega, la autonomía se ha reducido, el trabajo ha perdido sentido. En ese momento lo único tangible que queda es el sueldo. Y la persona lo pone en el centro no porque sea lo más importante, sino porque es lo único que todavía puede reclamar con claridad.
Las organizaciones cumplen la obligación legal de evaluar los riesgos psicosociales y registran los procesos pero no el resultado de esos procesos en las personas. De nuevo se apalancan en las percepciones de éste y dejan fuera una visión holística de la salud psicosocial en la empresa. Lo que los empleados evidencian cuando no se les pregunta directamente sino cuando se observa el impacto de los factores estresores en su desempeño profesional es que el 48% de los trabajadores españoles está en riesgo psicosocial y el 18% en zona crítica.
Pérdida estimada por empresa entre absentismo evitable, rotación no deseada y baja productividad.
Sin contar los 15.000 millones adicionales que asume el Estado por costes de absentismo.
El 18% en zona crítica. Datos que ningún cuestionario convencional habría producido.
Análisis de comportamiento de 31.257 personas, 15 sectores y 5 años de datos continuos (2021—2025). Metodología basada en sistema de reglas cerrado. Validación académica: Universidad de Alicante.
