En los clubes de fútbol profesionales, la gestión de personas se dirime más allá de los campos de césped de los clubes de primera o segunda división. Tienen una vida corporativa en la que la complejidad ya habitual en la gestión empresarial se lee en una clave particularmente sectorial, caracterizada por la creciente profesionalización de los procesos, y especialmente los relacionados con las personas. La sede de LALIGA se ha transformado, por quinto año consecutivo, en un foro de alta dirección para analizar los vectores que están reescribiendo las reglas del management deportivo y corporativo.
Ideas clave
- El fútbol profesional genera el 1,4% del PIB español y sostiene 200.000 empleos. Esta dimensión macroeconómica obliga a profesionalizar sus estructuras de gestión de personas al nivel de los sectores más dinámicos de la economía.
- El modelo tradicional de compromiso ha sido sustituido por un binomio dinámico entre eficiencia y bienestar. Los clubes deben adaptar sus propuestas de valor al empleado más allá del vínculo emocional que la actividad deportiva genera.
- La IA solo tiene sentido si resuelve problemas de negocio reales. Adoptarla por moda o cuota de innovación es un gasto suntuario que no impacta en la cuenta de resultados.
- La obligatoriedad de justificar brechas salariales superiores al 5% es una bomba de relojéría reputacional. La inspección de trabajo insta a anticiparse a la transposición auditando los registros retributivos antes de que la norma sea coercitiva.
La gestión de personas en la industria del deporte ha alcanzado una dimensión macroeconómica ineludible que obliga a profesionalizar sus estructuras al nivel de los sectores más dinámicos de la economía. Como ha destacado José Morjón, director de Personas de LALIGA, el fútbol profesional no es solo un fenómeno social, sino un motor financiero que genera el 1,4% del PIB español y sostiene 200.000 empleos directos e indirectos, lo que dota a cualquier debate sobre su talento de una trascendencia sistémica.
Con el pragmatismo de sus primeros 92 días en el cargo, Morejón ha diseccionado la industria desde una mirada externa tras su paso por sectores punteros como farma, tecnología y banca. «Los pilares del liderazgo —motivación, talento y compromiso— son idénticos en todos los sectores, aunque el fútbol aún transita por diversos grados de madurez estructural que requieren una hoja de ruta técnica urgente». Y cobra un peso crítico la revisión del modelo tradicional de gestión del compromiso, que ha sido sustituido por un binomio dinámico entre eficiencia y bienestar que obliga a los clubes a adaptar sus propuestas de valor al empleado más allá del vínculo emocional que la propia actividad deportiva genera.
Mesa 1: personalización, compromiso y el fin de los estereotipos generacionales
El compromiso del empleado ha dejado de ser un activo inerte para convertirse en un capital que debe gestionarse con precisión. En un mercado laboral tensionado por la escasez de perfiles críticos, la capacidad de personalizar la experiencia del empleado es lo que separa a las organizaciones resilientes de las que sufren una erosión constante de su talento.
Expectativas de aprendizaje y acompañamiento. Según Pedro Méndez Vega (BBVA Engineering), el profesional tecnológico vive en una «expectativa constante» de crecimiento; el reto no es solo salarial, sino de acompañamiento, y el manager moderno no necesita poseer todas las respuestas, sino la apertura de miras necesaria para navegar la incertidumbre junto a su equipo.
La realidad del «bebé» organizativo. Olga Suárez (Real Zaragoza) ha aportado una dosis de realismo al describir la transformación de un club histórico. Suárez ha definido a su organización como un «bebé» en términos de desarrollo administrativo, que debe gestionar la presión extrema del rendimiento deportivo con recursos ajustados. Su enfoque se centra en el «locus de control interno»: profesionalizar cada proceso para que la presión externa no calcine el talento vocacional.
Más allá del Boomer vs. Z. El debate generacional ha sido matizado por José Miguel Caras (Senior Advisor), quien ha argumentado que el conflicto no es de edad, sino de segmentación de la propuesta de valor. El líder debe actuar como un «maestro de la diversidad», entendiendo que el momento vital del empleado pesa más que su fecha de nacimiento en la toma de decisiones.
Impacto de la rotación. El análisis de Carlos Pelgrín (Esade) ha sido contundente al poner cifras al problema: el coste de la rotación no deseada a menudo duplica la inversión necesaria para ajustar salarios y mejorar el bienestar, sugiriendo que la ineficiencia financiera nace, frecuentemente, de no cuidar la base del capital humano.
Mesa 2: inteligencia artificial — plata o plomo en la toma de decisiones
La Inteligencia Artificial ha dejado de ser un complemento innovador para convertirse en un imperativo de supervivencia competitiva. En un escenario de «plata o plomo», las organizaciones que no logren hibridar la capacidad humana con la velocidad algorítmica corren el riesgo de la obsolescencia inmediata.
Sentimiento de miedo y vulnerabilidad. En una intervención provocadora, Javier Martín (Google) ha descrito el miedo sistémico que hay hoy en las organizaciones, que descuentan el tiempo que resta para automatizar los roles administrativos y de operaciones. «Incluso figuras como el Business Partner deberán elevar su valor estratégico o ser sustituidas por máquinas más eficientes en la extracción de insights».
IA como medio, no como fin. Por su parte, José Manuel Brell (Andersen) ha subrayado el error de adoptar la tecnología por moda o por cumplir con una cuota de innovación. «La IA solo tiene sentido si resuelve problemas de negocio reales; de lo contrario, es un gasto suntuario que no impacta en la cuenta de resultados».
La humanización a través de la máquina. Beatriz Serrano (Moeve) ha ilustrado cómo la IA puede empoderar a profesionales veteranos, liberándoles tiempo de tareas mecánicas que les permite amplificar su criterio, demostrando que la herramienta no sustituye al experto, sino que lo escala.
Los ponentes han identificado claramente los diferenciadores humanos que constituyen el refugio frente al algoritmo:
- La empatía y la vinculación personal. La capacidad de gestionar emociones que la máquina solo puede simular.
- El pensamiento crítico. El desafío a los sesgos de la propia IA y la validación de la veracidad.
- La gestión de la incertidumbre. El criterio ético y la toma de decisiones en escenarios sin datos previos.
Mesa 3: el terreno de juego regulatorio — control, transparencia y paridad
El cumplimiento normativo se ha consolidado como el pilar que protege la sostenibilidad financiera y reputacional de las entidades. La Función de Personas debe ahora dominar no solo el talento, sino un mapa de riesgos legales cada vez más denso.
El descenso: un abismo administrativo. Pedro Ríos (BDO) ha analizado la gravedad de un descenso administrativo frente a uno deportivo. El impago a jugadores o a la Seguridad Social degrada la categoría del club y genera una litigiosidad en bloque que puede conducir a la quiebra técnica si los contratos no contemplan cláusulas de blindaje y ajuste de masa salarial.
Directiva de transparencia retributiva. La advertencia de Paloma Urgorri (Inspectora de Trabajo y Vicepresidenta de RTVE) ha sido tajante: la obligatoriedad de justificar brechas salariales superiores al 5% es una «bomba de relojería reputacional». Por ello insta a las empresas a anticiparse a la transposición del artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores, auditando sus registros retributivos antes de que la norma sea coercitiva.
La cuota de solidaridad y los costes de estructura. Eduardo Muñoz (Real Betis) expuso el impacto financiero del Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI) y el recargo de solidaridad en la Seguridad Social. Para clubes con masas salariales altas, este coste impacta directamente en la última línea del balance, obligando a una eficiencia operativa extrema.
La Ley de Paridad en los Consejos. Paloma Urgorri ha recordado que los clubes, como entidades de interés público, deberán alcanzar una representación femenina del 40% en sus órganos de decisión. El incumplimiento no solo traerá sanciones, sino que cerrará puertas a la inversión internacional y a la contratación pública.
El silbato final: liderazgo para un cambio de era
El evento ha concluido con una visión de futuro que exige líderes con «toque» y visión periférica. En un mundo hiperconectado, la capacidad de discernir lo esencial de lo accesorio será la ventaja competitiva definitiva.
Back to basics y bienestar. Icía Segovia (Athletic Club) ha defendido la necesidad de construir sobre cimientos sólidos. En un club de cultura arraigada, el reto es gestionar el bienestar en un calendario marcado por la improvisación constante, donde el éxito deportivo puede alterar toda la logística organizativa en horas.
El líder como gestor de la transversalidad. Fernando Guijarro (Morgan Philips) ha sentenciado el fin del liderazgo por decreto. El nuevo líder debe ser un inspirador que garantice la transversalidad entre IT, Legal y Personas, asegurando que la tecnología sea un habilitador y no una barrera.
El equipo directivo y el equipo de juego, un equipo. Paco Puertas (Andersen) ha concluido recordando que en esta era de rapidez tecnológica y vértigo regulatorio, no bastan los «corredores» de datos; necesitamos «jugadores de toque». Al igual que Pedri en el campo, el directivo del futuro debe ser capaz de parar el balón, levantar la cabeza y poner cordura y criterio en medio de la velocidad frenética de la inteligencia artificial. «Al final del día, el éxito consiste en que la tecnología corra para que el humano pueda pensar».
Evento anual celebrado en la sede de LALIGA (Madrid). Reúne a directores de Personas, asesores jurídicos y ejecutivos de clubes de primera y segunda división para analizar los vectores de transformación en la gestión del talento en la industria del deporte profesional.
