El compromiso directivo se muere

Según datos de la última encuesta State of the Global Workplace 2026 de Gallup, entre 2022 y 2025 el compromiso de los directivos ha caído nueve puntos porcentuales globales (de 31% a 22%) y el mayor desplome, de cinco puntos en un año, se ha producido entre 2024 y 2025. Quienes han de insuflar sentido de pertenencia a los empleados han perdido el engagement premium que les hacía sentir diferentes a la tropa y están tanto o más desenganchados que a quienes gestionan. De ellos no habla nadie salvo para pedirles que influyan, son «los otros», los que cuando se manifiestan con sus penurias es para decir que ya es demasiado tarde.

Las organizaciones están recortando y sobrecargando a sus directivos justo cuando más les necesitan para canalizar el compromiso de los empleados en medio de las profundas transformaciones actuales. Dicen que es por la IA, que ya empieza a arrasar posiciones por abajo, por enmedio e incluso por arriba, pero al igual que está sucediendo con el talento de entrada —los juniors y los becarios—, las empresas están tomando decisiones sin tener en cuenta su efecto boomerang:

• Lo que la encuesta dice: el compromiso cae porque los directivos que quedan asumen equipos más grandes, y a mayor amplitud de control, menor compromiso del mando.
• Lo que la encuesta no dice: el compromiso cae porque, además de lo anterior, los mandos se sienten prescindibles, ven «desfilar» a sus compañeros con la frialdad de los despidos del resto de los empleados y asumen más y más responsabilidades sin recursos adicionales.

¿Puede sorprender a alguien que en este contexto el compromiso se esfume en cascada?

El de los empleados se construye en el nivel del equipo mucho más que en el corporativo. Lo que hace Gallup es medirlo como si alguien en el trabajo se preocupara por el empleado como persona, apreciara sus opiniones y le animara en su desarrollo, todas ellas cuestiones que dependen, directa o indirectamente, de lo que hace o deja de hacer el jefe inmediato. Y si este no está comprometido con su propio trabajo, difícilmente puede crear las condiciones para que sus colaboradores lo estén.

Así las cosas, el efecto cascada produce lo que arroja el estudio: el compromiso mundial ha bajado al 20% en 2025, desde el 23% que representó el pico de 2022. Es la primera vez en toda la serie histórica desde 2009 en que se registran dos caídas anuales consecutivas, con un coste estimado de unos 10 billones de dólares en productividad perdida, equivalente al 9% del PIB mundial.

¿La caída del compromiso de los directivos es proporcional a la de los empleados? No, es claramente desproporcionada y esa asimetría es uno de los datos más relevantes del informe, ya que desde el pico de 2022 hasta 2025:

• El compromiso global ha caído 3 puntos (de 23% a 20%).
• El compromiso de los directivos ha descendido 9 puntos (de 31% a 22%).

Es decir, los directivos se han desenganchado a un ritmo tres veces mayor que el conjunto de los empleados, de manera concentrada en tres años y más aguda en el último ejercicio. Y sin embargo, el foco de la conversación está en el compromiso de la plantilla.

La radiografía por colectivos

El informe aporta un gráfico revelador con los patrones de compromiso de cuatro colectivos específicos:

• Colaboradores individuales: bajo compromiso, días más tranquilos
  • Son el grupo con peores cifras en las métricas reflexivas: 20% de compromiso, 33% de bienestar.
  • Pero son los que mejor salen en todas las emociones cotidianas: menos estrés (40%), menos ira (21%), menos tristeza (21%), menos soledad (19%).
  • Su experiencia laboral carece de implicación y de sentido de progreso vital, pero no les cuesta emocionalmente en el día a día. Podría decirse que se han adaptado a una forma funcional de desapego.
• Directivos: los más dañados del sistema
  • Su compromiso (24%) apenas supera al de los colaboradores individuales y es el que más ha caído en los últimos tres años.
  • Su bienestar (41%) es similar al de los project managers.
  • Pero su coste emocional es elevado en todas las dimensiones: más estrés que los colaboradores (45%), más ira (22%), más tristeza (22%), más soledad (21%).
  • Están pagando el precio emocional del rol sin obtener el retorno en compromiso ni en satisfacción vital que cabría esperar.
  • Son el grupo donde más claramente se ve la tensión entre lo que el puesto exige y lo que las organizaciones están dispuestas a sostener.
• Project managers: el grupo que mejor funciona y menos aparece
  • Es el dato que más debería preocupar a quienes diseñan estructuras organizativas.
  • Los project managers tienen el segundo mayor compromiso (27%), bienestar comparable al de los directivos (40%) y un perfil emocional más moderado que estos en casi todo: menos ira (25%), menos tristeza (aproximadamente igual), menos soledad (20%).
  • Dirigen trabajo complejo sin responsabilidad directa sobre personas, y esa combinación parece producir implicación sin el coste emocional específico de gestionar equipos. Son el grupo con mejor ratio entre lo que aportan y lo que reciben.
• Líderes: el precio del propósito
  • Encabezan compromiso (29%) y bienestar (44%), lo que confirma que el nivel jerárquico más alto ofrece mayor sentido de agencia y propósito.
  • Pero sus emociones diarias son las peores en todas las métricas sin excepción: más estrés (47%), más ira (33%), más tristeza (33%), más soledad (29%).
  • La brecha en ira y tristeza respecto a los colaboradores individuales es de doce puntos.
  • Son personas que evalúan bien su vida cuando miran hacia atrás o hacia adelante, pero que acumulan más carga emocional cada día que cualquier otro grupo.

Esta radiografía del compromiso actual de la jerarquía organizativa demuestra que a mayor nivel, más compromiso y más bienestar evaluado, pero también más coste emocional diario. Dicho de otro modo, el trabajo de liderar no está siendo compensado con mejores condiciones emocionales, y cuando el sentido subjetivo de importancia se erosiona, como sucede ahora, no queda nada que compense el coste.

En los directivos están comprometidos las emociones negativas caen por debajo incluso de las que reportan los colaboradores individuales, porque el compromiso actúa como amortiguador emocional del rol. Un directivo comprometido es, simultáneamente, más efectivo y emocionalmente más resistente. Por lo tanto, el problema no es el rol en sí, sino el desenganche del rol. Y eso es lo que están provocando las organizaciones que están eliminando capas de gestión o ampliando los ámbitos de control sin ningún tipo de compensación, porque a cambio están produciendo exactamente el perfil de directivo que menos capacidad tiene para sostener el compromiso de sus equipos y para impulsar la adopción de nuevas herramientas.

IA: una herramienta sin conductor

Lo paradójico de todo es que mientras que las decisiones de desinvertir en capital directivo son un hecho, los resultados de invertir en IA no llegan. Solo el 12% de los empleados en organizaciones que ya han implementado IA dice estar muy de acuerdo en que la tecnología ha transformado cómo se trabaja en su empresa y un estudio del MIT señala que el 95% de las organizaciones no ha visto impacto medible en beneficios pese a los 40.000 millones de dólares de inversión realizados.

El informe de Gallup explica que los empleados cuyos directivos respaldan ese uso son 8,7 veces más propensos a afirmar que la IA ha transformado cómo se trabaja, y 7,4 veces más proclives a decir que les da más oportunidades de hacer lo que mejor hacen. El problema es que menos de un tercio de los empleados en EE.UU. de empresas que ya han adoptado IA dice que sus jefes apoyan activamente ese uso, y en Alemania es del 21%. Para España no hay cifra específica en el informe, aunque el perfil general del país —bajo compromiso, escasa cultura de adopción del cambio— invita a pensar en un nuevo «Spain is very pero very different».