La idea del mérito silencioso que encontrará la recompensa a su debido tiempo es una idea cómoda, casi moralmente reconfortante, pero cada vez más difícil de sostener sin matices en organizaciones donde lo que cuenta no es solo lo que ocurre, sino cómo se interpreta lo que ocurre.
En el dilema planteado la semana pasada os dejamos en el aire varias preguntas: ¿Hasta qué punto la meritocracia organizativa depende de la verdad de los hechos o de la capacidad de hacerlos visibles? ¿Es la visibilidad una forma de legitimidad o una forma sofisticada de poder? ¿Hasta qué punto es responsabilidad de cada uno «hacerse ver»? Y la respuesta es que la idea que había instalada en la vida profesional, de que el mérito por sí solo, con una buena equidad y meritocracia interna, encuentra al final su reconocimiento, como si de una justicia natural se tratara. Y la realidad es que esta idea es, en no pocos casos, una ficción.
Desde la perspectiva del management, Peter Drucker ya anticipaba que en las organizaciones del conocimiento (y no digamos ahora en la era de la atención) la contribución no siempre es visible ni fácilmente medible. Y más recientemente, Jeffrey Pfeffer ha sido aún más incisivo: el rendimiento importa, pero la percepción del rendimiento importa más.
¿Pero qué opción elegirías tú si tu mérito pudiera diluirse? Aquí te dejamos el análisis de las opciones para que tu voz se haga visible.
Análisis de las opciones
Opción A: Sostener la discreción y confiar en el reconocimiento implícito
En esta opción resuena el estoicismo de Epícteto: centrarte en lo que depende de ti (tu trabajo, tu consistencia) y soltar lo que no (la percepción externa, la narrativa pública). No nos exponemos a señalar nuestra autoría. Desde esta lógica, intervenir podría interpretarse como una forma de apego al reconocimiento inmediato, una desviación de la excelencia silenciosa y adentrarnos en aquello que no podemos controlar, que no depende de nosotros.
Sin embargo, esta posición tiene un límite claro en el contexto organizativo contemporáneo. Como advertía Max Weber, las organizaciones modernas funcionan a través de racionalidades formales, pero también de dinámicas informales de poder y visibilidad. Confiar únicamente en que «se sabe» y no explicitarlo puede ser ingenuo cuando las decisiones se toman sobre lo que «se percibe», o incluso en lo que «se quiere percibir», o peor, en lo que «conviene percibir».
Esta opción nos plantea dos riesgos: el de confundir la virtud personal con el funcionamiento real del sistema, y el de quedar atrapado en una reputación implícita que nunca termina de traducirse en oportunidades explícitas.
Opción B: Reivindicar tu contribución y corregir la interpretación
En esta opción decides intervenir para alinear realidad y reconocimiento. Es, en esencia, una apelación a la justicia distributiva de Aristóteles: dar a cada cual lo que le corresponde en función de su aportación.
También hay una dimensión kantiana en esta opción. Kant defendía que actuar moralmente implica tratar a uno mismo y a los demás como fines, no como medios. Permitir que tu contribución quede diluida podría interpretarse, desde esta óptica, como una forma de instrumentalización silenciosa de tu aportación.
Ahora bien, el contexto organizativo introduce ambivalencia. Como señalaba Chris Argyris, las organizaciones están llenas de «teorías en uso» no declaradas, normas implícitas que regulan qué se puede decir, cuándo y cómo. Romper ese código, aunque sea en nombre de la justicia, puede generar fricción, desconfianza o etiquetado.
Esta opción corre el riesgo de convertir la justicia en una forma de autoafirmación excesiva si no se gestiona con finura, y por tanto, ser percibido como alguien que tensiona el sistema en lugar de jugar con sus reglas. Aunque surge otra pregunta: ¿acaso no se está tensionando el sistema cuando se tergiversan las reglas al no ser claros con las autorías?
La fortaleza de esta decisión es algo muy estoico y muy kantiano: no delegar en otros la responsabilidad de reconocer tu valor. Es preferible asumir esa responsabilidad y no posicionarse como una víctima del sistema.
Opción C: Aceptar el relato y reposicionarte hacia el futuro
Esta es, probablemente, la opción más ambigua. No niega la realidad del mérito, pero tampoco ignora las reglas del reconocimiento. No corriges el pasado porque entiendes que el coste puede ser mayor que el beneficio, pero tampoco te resignas: aprendes y ajustas. Incorporas una nueva competencia: la de construir narrativa sobre tu propio valor.
Paremos aquí, porque si esto lo hacemos así estaríamos aplicando la opción B pero de forma previa, sin tener que abordarla a posteriori de suceder.
En términos organizativos, esta opción conecta directamente con lo que Erving Goffman describía como la «presentación del yo»: la vida social —y más aún la organizativa— como un escenario donde las identidades se construyen también en función de cómo se representan. También nos recuerda a la cita que se le atribuye a Julio César: «la mujer del César no solo debe ser honesta, sino también parecerlo». En otras palabras, hemos de procurar trabajar las dos dimensiones, el fondo y la forma.
El riesgo de esta opción es deslizarnos hacia una lógica puramente instrumental, donde el «parecer» termine erosionando el «ser», y entrar en una dinámica donde la visibilidad se convierta en un fin en sí mismo. De hecho, Maquiavelo en El príncipe no solo dice que «parecer» importa, sino que en dinámicas de poder puede ser más determinante parecer virtuoso que serlo realmente.
La síntesis más fértil no está en elegir una opción pura
En la organización contemporánea hay una idea que atraviesa las tres opciones: el mérito, la aportación, la destreza, la habilidad, el conocimiento y, en definitiva, «el talento» necesita visibilidad. No basta con que exista, tiene que ser interpretado y reconocido. Aunque, en el fondo, el verdadero dilema no es si debes hacerte visible o no —esto es, si te preocupa «el parecer»—, sino cómo hacerlo sin traicionar aquello que te hace «ser».
Conceptos clave
La meritocracia supone que el avance profesional responde a la aportación real. Pero el reconocimiento opera en el plano simbólico: no basta con contribuir, hay que ser leído como contribuyente. El esfuerzo del trabajo bien hecho pertenece al ámbito de lo real; el reconocimiento público habita en el terreno de lo simbólico.
La justicia distributiva aristotélica establece que cada persona debe recibir lo que le corresponde en función de su aportación real. Aplicada al contexto organizativo, implica que el mérito y la visibilidad deberían guardar proporción, y que una redistribución implícita del mérito —aunque sin apropiación explícita— puede constituir una injusticia de facto.
Epícteto distingue entre lo que depende de nosotros (nuestro trabajo, nuestra consistencia, nuestros valores) y lo que no (la percepción ajena, la narrativa pública). La opción de la discreción se apoya en esta lógica, pero ignora que en entornos donde las decisiones se toman sobre percepciones, renunciar a influir en ellas puede ser una forma de abdicación estratégica.
Erving Goffman describía la vida social como un escenario donde los individuos gestionan activamente las impresiones que generan en los demás. En las organizaciones, esto se traduce en que la identidad profesional no solo se construye haciendo, sino también representando lo que se hace. La visibilidad no es accesoria: es parte constitutiva del reconocimiento.
Chris Argyris señalaba que las organizaciones operan con dos niveles de normas: las declaradas y las reales («teorías en uso»). Estas últimas regulan qué se puede decir, cuándo y en qué forma. Reivindicar la propia contribución puede ser correcto en términos de justicia y percibido como una violación de las reglas implícitas del juego, lo que genera la ambivalencia central de la opción B.
La tensión entre «ser» y «parecer» atraviesa las tres opciones del dilema. El verdadero reto no es elegir entre excelencia silenciosa o visibilidad activa, sino integrar ambas: mantener la integridad de la aportación real («el fondo») y desarrollar la capacidad de comunicarla con eficacia («la forma»), sin que la segunda acabe sustituyendo a la primera.
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