Toda organización se construye sobre una mezcla delicada de acuerdos formales e informales que sostiene la convivencia y uno de ellos es la confianza mutua. Cuando esa confianza se resquebraja a través de comportamientos aparentemente pequeños pero repetidos, la estructura humana del equipo se empieza a deformar. Las bajas ya esperadas -por estratégicas, no por necesarias (nos referimos al absentismo)- por parte de ciertos perfiles cargan a otros con más trabajo y constituyen uno de esos gestos más egoístas, de menor compañerismo y más dañinos para la moral colectiva, por no hablar de la parte económica para la organización.
Si este patrón no es aislado sino compartido por uno de los representantes del comité de empresa y omitido por los managers, surge un conflicto ético profundo: quienes deberían ser referentes de responsabilidad, cuidado y equidad se convierten, aunque sea involuntariamente, en el origen de una desigualdad que otros miembros del equipo soportan en silencio. La incomodidad de las personas e incluso el rechazo de esta situación es una señal clara de que algo estructural no está funcionando. Para una persona y una organización reconocer explícitamente “ese elefante en la habitación” supone demostrar el coraje de asumir el coste y los riesgos, sobre todo cuando es posible que sean menores que el daño que en el largo plazo puede infligir a las personas, equipos y cultura organizacional.
A esta situación podemos enfrentarnos, entre otras, con las siguientes respuestas.
Opción A: Transparencia total en la reunión con la dirección: “Un órdago a la grande”
Elevar la situación a la dirección y exponer como un problema estructural es una elección profunda que va al origen del problema, que reconoce que no es solo un comportamiento aislado, sino una grieta cultural. Aquí ya no se trata solo de corregir a un individuo, sino de enviar un mensaje claro sobre los valores que deben regir la organización.
Esta vía puede justificarse con enorme solidez desde la filosofía política contemporánea, especialmente desde John Rawls. Rawls sostiene que una institución justa es aquella que organiza sus reglas como si quienes las diseñaran no supieran qué lugar ocuparán en el sistema. Ese “velo de ignorancia” obliga a crear estructuras equitativas, donde nadie pueda obtener ventaja indebida. Cuando ciertos empleados, especialmente quienes ostentan roles de representación o liderazgo, utilizan resquicios del sistema para beneficiarse a costa del esfuerzo de otros, se está vulnerando el principio de equidad y, por extensión, el contrato social de la organización.
También se puede argumentar desde la ética del cuidado Gilligan, según la cual elevar el caso la dirección no es un acto punitivo, sino una forma de dar voz a quienes no tienen poder individual para protegerse de estos “fallos del sistema”. Velar por la salud emocional y laboral de “todo” el equipo, asegurando que no sean siempre los mismos quienes carguen con lo que otros evitan, es un acto de cuidado colectivo.
Para RRHH esta opción es un paso necesario cuando los mecanismos naturales de liderazgo han fallado o cuando existe riesgo de que la conducta se “normalice”. No estás elevando un conflicto menor, sino llamando la atención sobre un patrón que, de no corregirse, puede convertirse en un precedente tóxico, desalentador y profundamente injusto.
Opción B: No hablas con la dirección; decides hablar primero con Marcos y con el comité
Esta opción es especialmente “simbólica y reivindicativa”, porque el comité de empresa existe para proteger derechos colectivos y no para ejercer privilegios individuales. Que uno de sus representantes comparta el mismo patrón de bajas estratégicas añade un elemento de gravedad, pues quienes deberían ser guardianes de la equidad están actuando al margen de ella.
Hannah Arendt nos advierte que muchos de los males institucionales nacen no de grandes transgresiones, sino de pequeñas aceptaciones cotidianas, cuando aceptamos comportamientos injustos porque no existe forma de “demostrar una intención negativa y oportunista”, porque “tenemos las manos atadas”. Se crea entonces el caldo de cultivo donde se normaliza la injusticia y nos resignamos a ella. Acudir al comité es, en este sentido, una forma de romper ese automatismo y recordar que la representación implica responsabilidad ética.
En términos de RRHH, acudir al comité es también un movimiento necesario si consideras que el problema tiene un componente sindical o que los propios representantes necesitan revisar sus prácticas internas y su posicionamiento ante no reconocer esa mala praxis. En mi opinión, es una opción que podría realizarse con posterioridad a la A, porque de forma unitaria es posible que sea poco útil.
Opción C: No dices nada en la reunión, pero luego pides una conversación privada con tu responsable
Desde un punto de vista aristotélico, el liderazgo se concibe como un ejercicio de virtud. La virtud no es una cualidad estática, sino un hábito, una “hexis” que se cultiva mediante la repetición de actos, comportamientos justos. Al señalar este patrón de comportamiento no buscas culpabilizar a tu compañero, sino ayudar a restaurar el equilibrio del carácter práctico del equipo. Se trata de favorecer que quien tiene responsabilidad en tu equipo ajuste la conducta de otros hacia un comportamiento ético y adecuado, hacia lo justo, lo prudente, lo responsable, que diría Aristóteles o cualquier que soportara más trabajo por las bajas estratégicas de otros.
En términos kantianos, la opción C también se sostiene con claridad. Kant afirma que solo debemos actuar según máximas que podrían convertirse en ley universal. Si universalizas la conducta de tomar bajas oportunistas y no necesarias (obviando y minimizando el impacto de las mismas) y desfavorables para el equipo, el equipo finalmente colapsa. Desde esta perspectiva, exponer al responsable “el conflicto de intereses interno” es devolver la reflejarle la responsabilidad de su puesto y dejar claro que un comportamiento individual concreto e inadecuado no debe de quedar por encima del bien del equipo.
Desde el punto de vista de RRHH y organizativo, esta vía es la más natural porque supone confiar en la estructura organizativa para corregir comportamientos que afectan negativamente al equipo, sin exponerte en primera línea. Sin embargo, esta opción quizá supone la minimización del impacto global del problema, llevándolo a un comportamiento individual puntual y no a una posible tendencia.
Una opción combinada
Quizá en esta ocasión la decisión más equilibrada y justa no es elegir una única vía, sino combinar tres niveles de acción simultáneos, para dar sentido y coherencia al comportamiento. No obstante, la que considero fundamental a realizar por el mayor impacto que se puede alcanzar es la de elevarlo a la dirección:
- Hagamos, pues, un híbrido primero, manifestando abiertamente en la reunión con la dirección la tendencia que está adquiriendo este patrón de comportamiento.
- Segundo, hablemos con el manager para transmitir el sentir propio y/o el del equipo, y el error de mantener en punto muerto la situación.
- Hablemos con el comité de empresa en su doble rol de empleado y “representado”, por su responsabilidad ética interna y el deber de coherencia hacia los trabajadores.
- Con Marcos podemos hablar como compañero y llegar a comprender sus motivaciones, aunque quizá no compartirlas.
En cualquier caso, el coste personal será alto, tanto emocional, como de exposición pública de un posicionamiento personal. Sin embargo, quizá sea necesario contrastarlo con el coste de “no hacerlo”, tanto por el reproche interno que te harías, como por el clima laboral de tensión que tendrías que soportar, sobre todo cuando veas que la “tónica de comportamiento” no se está atajando sino que todo sigue igual o peor y que tú no eres capaz de cogerte una baja.
