Junto con Astrazeneca, también han obtenido accésits Emergia e Ilunion, y se se han concedido diplomas a Madrid Digital y a Novartis. La gala, organizada por Accenture y elEconomista con la colaboración de ORH-Observatorio de Recursos Humanos, ha congregado a directivos, consejeros y responsables de personas para reconocer las iniciativas que están transformando la gestión del talento en España.

La novena edición de los Premios Talento y Liderazgo celebró ayer su entrega en Madrid con 48 candidaturas presentadas, cinco finalistas en la categoría principal y dos grandes momentos: una mesa redonda de consejeras de administración sobre el papel del talento en los órganos de gobierno, y la entrega de los galardones a las iniciativas y al directivo que el jurado ha considerado más destacados del año.

Mercedes Oblanca, presidenta y CEO de Accenture España y Portugal, abrió la gala con una intervención que situó el talento y el liderazgo en el centro de la agenda estratégica de cualquier organización que quiera afrontar la transformación tecnológica con solvencia. En su novena edición de colaboración con elEconomista y el Observatorio de Recursos Humanos, Oblanca subrayó que estos premios nacieron de la convicción conjunta de que solo es posible reinventar un negocio desde la tecnología —y ahora específicamente desde el uso responsable, ético y con impacto de la inteligencia artificial— si hay liderazgo que lo sostenga, un liderazgo innovador, valiente, con propósito, pero también con valores. Ese liderazgo, dijo, no tiene sentido si no es capaz de atraer y desarrollar equipos que quieran acompañar los propósitos empresariales.

Y añadió algo que recorre toda la jornada como hilo conductor: ninguna estrategia existe sin personas, y ninguna persona acompaña una estrategia sin un liderazgo que esté presente, que acompañe y que haga del día a día una ejecución coherente con el objetivo empresarial.

Tras la presidenta de Accenture tomó la palabra Amador García Ayora, director de elEconomista, quien situó los premios en un contexto que va más allá del reconocimiento sectorial. «La apuesta por el talento no es una cuestión de cultura organizativa ni de buenas intenciones, sino una variable económica con impacto directo en la productividad y en la capacidad de un país para mejorar las condiciones de vida de sus ciudadanos», afirmó. Y advirtió que, con un PIB en torno al 3% y una creación de empleo que se acerca a los tres millones de nuevos puestos de trabajo, solo el 11% de ellos —unos 300.000— son empleos de calidad. «Sin empleo de calidad no hay mejora de la productividad, que lleva estancada una década; sin productividad no hay mejora salarial, y sin mejora salarial no hay acceso a la vivienda para los jóvenes ni prosperidad social sostenida.» Con esa perspectiva, reconocer a las organizaciones que invierten en atraer y desarrollar talento es también señalar el camino que el conjunto del tejido productivo necesita recorrer.

El talento en los consejos de administración

Aurora Catá y Rita Estévez, en la mesa redonda moderada por Sandra Moreno (Accenture).

Posteriormente tuvo lugar una mesa redonda moderada por Sandra Moreno, managing director de Accenture y directora de la Oficina Técnica de los premios, que contó con la participación de Aurora Catá, consejera independiente de Repsol y Sabadell, y Rita Estévez, consejera de Grupo Cegona, Morabank y Línea Directa.

A la pregunta inicial de hasta qué punto el talento ocupa hoy en los consejos el mismo rango estratégico que el capital o la tecnología, Catá respondió con una afirmación que articuló el tono de toda la conversación: «It’s not technology, it’s people». Y afirmó que «cualquier decisión de negocio —cuota de mercado, crecimiento, implementación de IA— depende en última instancia de tener a las personas adecuadas en el sitio adecuado en el momento adecuado. Que eso sea obvio no significa que se gestione bien».

Estévez aportó la perspectiva de la transición en curso: el primer impulso de muchas organizaciones ante la irrupción de la inteligencia artificial fue contratar ingenieros y arquitectos de IA; el segundo fue hablar de riesgos y gobernanza. Lo que está llegando ahora, y lo que más le preocupa desde los consejos, es cómo hacer que el talento existente se incorpore de verdad a esta transformación.

Ambas coincidieron en que uno de los retos menos resueltos es la medición del desempeño en un entorno de trabajo aumentado: ¿cuánto del valor que genera una persona se atribuye a su criterio y cuánto a la IA que utiliza? Y en un mismo nivel de criticidad situaron también la formación: cómo debe adaptarse el aprendizaje organizacional a un contexto de transformación de competencias constante.

Estévez fue explícita respecto a lo que su experiencia en consejos le ha enseñado: la IA no es un proyecto de tecnología que se gestiona con un programa de formación y un cambio de herramienta. Es un programa de gestión del cambio en toda regla, con mensajes claros, involucración del comité de dirección y un Consejo que lo monitoriza. Y el liderazgo intermedio —los managers de primera línea— es el eslabón crítico: son ellos quienes tienen que traducir el propósito en comportamientos cotidianos y acompañar a los equipos en la transición.

Catá añadió una dimensión que con frecuencia queda fuera del debate: el conocimiento profundo de las competencias de toda la organización, no solo de los primeros niveles, es ya un elemento de competitividad diferencial. Saber qué capacidad hay, dónde está y cómo puede evolucionar es la base sobre la que se construye cualquier estrategia de adopción de IA a escala.

Para finalizar, Sandra Moreno les pidió una recomendación concreta para iniciar la transformación. Catá señaló la necesidad de priorizar: no abordarlo todo a la vez, fijar objetivos concretos en áreas concretas y establecer una secuencia. Estévez resumió su posición en tres elementos: un programa de gestión del cambio como tal, un modelo de liderazgo que lo tracione más allá del discurso del CEO, y el refuerzo de la cultura como el pegamento que mantiene la coherencia mientras todo lo demás se transforma.

Los premios

Sandra Moreno presentó los datos de la edición antes de dar paso a la entrega. 48 candidaturas de sectores muy distintos, con una concentración notable en iniciativas de tecnología, datos e inteligencia artificial al servicio de las personas, y también en programas de bienestar y experiencia del empleado. Los premios se organizaron este año en dos categorías: el Premio Talento y Liderazgo, para iniciativas empresariales, y el Premio CEO del Talento, para trayectorias directivas.

Diplomas a los finalistas

Premio CEO del talento: Vicente Cancio, Zurich Seguros

El último galardón de la tarde fue también el más disputado, según reconoció Amador García Ayora. El Premio CEO del Talento recayó en Vicente Cancio, CEO de Zurich Seguros, con más de treinta años en la compañía. El jurado valoró una transformación cultural sostenida en el tiempo, basada en la confianza, la cercanía y la gestión del talento como motor de competitividad: paridad de género en el comité de dirección desde hace once años, un comité de dirección joven con rotación anual, un programa específico para el desarrollo de mujeres directivas (Mujeres valientes), una tasa de cobertura interna de vacantes del 75-80% y un impacto social que en 2025 alcanzó a 417.000 personas, la mayoría jóvenes, a través de la fundación de la compañía.

Cancio recogió el premio con un discurso que arrancó desde la convicción de que cualquier logro en esta materia es colectivo —«sería una necedad pensarlo de otra manera»— y terminó con una reflexión sobre lo que viene. A su juicio, los próximos años serán el periodo más exigente que haya enfrentado nunca la gestión del talento, no porque la tecnología sea más compleja, sino porque la magnitud del cambio exige decidir con claridad qué se quiere hacer con las personas durante la transición, no solo al final de ella.