Las recompensas no financieras se están convirtiendo en un componente más de los paquetes de recompensa total y en los últimos años son cada vez más las empresas que están poniendo el énfasis en ellas como un diferenciador clave de su employer branding y como un elemento para la retención del talento. En concreto, y según un reciente estudio realizado por Korn Ferry/Hay Group, están prestando especial atención al desarrollo de la carrera profesional, al diseño del modelo de relación laboral y al clima de trabajo.
Además, la mayoría de los participantes del estudio afirman estar cada vez más enfocados hacia una mejor diferenciación del desempeño y hacia una adaptada recompensa de ese desempeño pero se quejan de que los gerentes y los empleados se fijan excesivamente en las calificaciones del desempeño final y en cómo les afecta a la compensación, olvidándose de que la guía de desarrollo debe ser el propósito primario del proceso de gestión del desempeño.
Tal y como explica en el blog corporativo Tom McMullen, consutor de la firma en Chicago, «pagar por el desempeño no se trata sólo de aplicar aumentos en el salario base o dar incentivos. Se trata de reflejar la remuneración por desempeño en recompensas múltiples y diferenciadas, así como en un abanico de oportunidades de promoción, desarrollo profesional, reconocimiento financiero y no financiero y oportunidades de trabajo significativas».
«Diferenciar y recompensar el desempeño es difícil para los gerentes que hacen este trabajo y se enfrentan con una amplia gama de capacidades de talento -continúa relatando el experto-. Necesitan herramientas y capacidad de construcción para hacerlo bien. Un gran programa sobre el papel fracasará si la organización no ha acometido el trabajo previo de identificar las herramientas necesarias y de formar a los gerentes para que entiendan no sólo el propósito de los programas sino también cómo hacer que funcionen fijando metas».
