Cronotipos y organización del trabajo: ¿Mucho bienestar pero poco desempeño?

¿Mucho bienestar pero poco desempeño?

La idea de referenciar la organización del trabajo a los cronotipos de los empleados no es nueva, pero si no se ha extendido es por algo que tiene que ver más con los KPIs de desempeño que de bienestar.

¿Búho o alondra? Hay quienes se activan enseguida por las mañanas, independientemente del pie con el que se levanten, y otros que no son nadie hasta que empieza a anochecer, sin que ello signifique que sean unos chupasangre. La biología determina buena parte de la capacidad de activar nuestra energía, y según una investigación conjunta de la Wharton Neuroscience Initiative y la consultora Slalom, ignorarla tiene un coste de rendimiento medible para las organizaciones. El estudio aporta evidencia de que las personas generan más ideas y más originales cuando trabajan dentro de su ventana biológica de máxima alerta —lo que la cronobiología llama el efecto de sincronía—, y propone que los equipos diseñen reuniones, tareas y calendarios en consecuencia. Idílico si no fuera porque el modelo solo funciona cuando la organización tiene resuelto algo previo y bastante más difícil: cómo medir el rendimiento de cada persona sin depender del horario ni de la presencia. Sin esa arquitectura de evaluación, la autonomía horaria no produce equipos más efectivos, sino más opacos.

Los ritmos circadianos y el cronotipo

Para entender el argumento del estudio, hay que saber qué regula realmente nuestro estado de alerta a lo largo del día. El cerebro opera bajo la interacción de dos fuerzas biológicas: la presión de sueño (adenosina que se acumula progresivamente durante la vigilia) y el ritmo circadiano, el sistema interno de sincronización que recorre un ciclo de aproximadamente 24 horas.

En términos globales, alrededor del 25% de la población tiene un cronotipo marcadamente matutino, otro 25% es claramente vespertino y el 50% restante se distribuye en posiciones intermedias. Estas proporciones proceden de múltiples estudios con el MEQ y con el cuestionario MCTQ de la Universidad de Múnich —con una base de datos de casi 300.000 participantes—, y varían según la metodología y el umbral de corte utilizado.

Lo que mide el estudio: creatividad en pico y fuera de pico

Los investigadores combinaron dos herramientas: el MEQ (Cuestionario de Mañana-Noche) para identificar el cronotipo de cada participante, y la Tarea de Usos Alternativos (AUT) para medir su rendimiento creativo en términos de fluidez, diversidad, originalidad y profundidad. Son instrumentos distintos que miden cosas distintas: el MEQ sitúa a cada persona en el continuo matutino-vespertino; la AUT, diseñada por J.P. Guilford en 1967, mide pensamiento divergente pidiéndole al participante que genere el mayor número posible de usos alternativos para un objeto cotidiano en un tiempo limitado.

Los participantes completaron la AUT en distintos momentos del día, y los investigadores cruzaron los resultados con su ventana biológica de pico. El resultado no es sorprendente pero, al menos, sí está documentado: las personas tienden a generar más ideas y más originales cuando la tarea coincide con su período de máxima alerta según su cronotipo.

Dónde se puede aplicar —y dónde no

El artículo propone cuatro líneas de acción: hacer que los equipos completen el MEQ al inicio de un proyecto; diseñar reuniones y asignación de tareas en función de los picos colectivos; utilizar IA para generar calendarios personalizados; y recurrir a herramientas de IA generativa como apoyo cognitivo durante los períodos de baja energía. Todo ello tiene sentido, pero con matices, porque el primer problema es que no aplica igual en todos los contextos.

El propio artículo reconoce, aunque de pasada, que «no siempre es posible» alinear los horarios de todos, dejando sin respuestas operativas para no pocos escenarios de tensión.

Lo que el estudio omite y sí que importa: responsabilidad y evaluación del desempeño

Los investigadores describen con detalle lo que la organización debería conceder —autonomía horaria, diseño inteligente de reuniones, personalización con IA— y dan por sentado que en este contexto la persona lo da todo y bien. Un nuevo «olvido» editorial que evita resolver el nudo gordiano que es implementar modelos de trabajo flexible sin haber resuelto antes cómo se mide lo que importa.

La biología puede explicar cuándo alguien rinde mejor, pero no exime de rendir. Conocer los cronotipos de las personas puede ayudar a conformar el trabajo de los equipos siempre que el escenario lo permita y, sobre todo, que se traduzca en resultados, no simplemente en zona de confort. Cuando esa expectativa no se gestiona explícitamente, la conciencia cronotípica corre el riesgo de convertirse en una narrativa de legitimación del bajo rendimiento —»es que por la mañana no soy productivo»— en lugar de una herramienta de optimización.

Esto adquiere una dimensión especialmente crítica en los entornos distribuidos o asíncronos, porque cuando los equipos no comparten espacio ni horario, la visibilidad natural del trabajo desaparece. Las señales informales de presencia, esfuerzo o implicación se desvanecen y lo que queda son los resultados. Y si los sistemas de evaluación del desempeño no están diseñados para medir outputs con precisión, la flexibilidad horaria no produce equipos más efectivos sino más opacos.

El problema es que la mayoría de las organizaciones que han avanzado en modelos flexibles o híbridos no han renovado en paralelo sus sistemas de evaluación. Siguen midiendo con criterios pensados para entornos presenciales: asistencia a reuniones, rapidez de respuesta, visibilidad ante el mánager, horas conectado. Criterios todos que penalizan a quien trabaja de forma más autónoma y recompensan a quien sabe gestionar la apariencia de productividad. En ese contexto, la conciencia cronotípica puede profundizar la inequidad en lugar de reducirla.

Lo que los departamentos de RRHH necesitan resolver, antes o en paralelo a cualquier iniciativa de personalización horaria, es una respuesta a tres preguntas concretas:

Sin esa arquitectura de evaluación, la autonomía horaria carece de la contrapartida que la hace sostenible. Y sin esa contrapartida, la conversación sobre cronotipos se queda en un debate sobre bienestar individual cuando debería ser una palanca de rendimiento colectivo.

Si la organización no puede articular con claridad qué se espera de cada persona independientemente de cuándo trabaje, no está preparada para ofrecer la autonomía que el modelo cronotípico requiere. La flexibilidad sin accountability no es un modelo de alto rendimiento, es un modelo de alta ambigüedad.