Una tendencia sobre este tema que me gustaría matizar es la utilización de grandes figuras épicas para ilustrar las características del liderazgo. En algunos casos, con la consagración de los mismos como modelos a seguir e imitar en cualquier ocasión. Alejandro Magno, Jack Welch o José Mouriño, por citar a algunos de los muchos ejemplos, aparecen recurrentemente como fuentes de los centenares de decálogos a seguir por la clase empresarial que pretenda tener éxito en sus carreras hacia la cumbre. Imaginemos las situaciones en las que tenemos que desplegar nuestras habilidades en la dirección de personas. ¿Realmente nos viene a la cabeza lo que haría en nuestro caso alguien como Napoleón o Lee Iacocca?, ¿tenemos una librería en la cabeza con las mejores prácticas de los últimos 25 entrenadores de fútbol, baloncesto y balonmano campeones del mundo?, ¿pensaremos en lo que haría nuestro presidente? Lo más probable es que apliquemos lo que hemos aprendido de nuestros jefes más cercanos y si dependemos o trabajamos directamente con el presidente, pues del presidente. Los que nos inspiran tanto para que nosotros hagamos algo como para que, a su vez, nosotros consigamos que otros hagan algo (a lo que alude el término “role-modelling”) son las personas que tenemos cerca, con las que convivimos estrechamente: nuestro amigo, nuestra compañera, nuestro responsable jerárquico directo. Volvamos a las situaciones descritas al principio. ¿Quiénes son los que probablemente impulsan al jefe de mantenimiento en Asturias, al responsable de ventas en Madrid y a la jefa de enfermeras en Bilbao? Pues si hiciésemos bien nuestro trabajo y tuviésemos un liderazgo cercano sería el jefe de producción, el director de ventas y el jefe de urgencias. Si estas personas no influyen en la dirección adecuada, los modelos tomados por los anteriores, serán de otras referencias, pero cercanas, conocidas y accesibles. Siempre quedará la duda de si General Patton sería un buen entrenador de la selección brasileña de fútbol o de si Franz Beckenbauer podría dirigir a la primera división de marines en la Guerra del Golfo, pero mi impresión es que probablemente no replicarían los resultados de su papel habitual. Es más, cuanto más especializados nos encontremos, menos probabilidades tenemos de hacerlo. Cada uno destaca como líder en unas circunstancias específicas que potencian su imagen como tal. Nos convertimos en líderes en un entorno determinado, en algo que 54
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