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componentes?”, que no es una pregunta baladí ni mucho menos. ¿Podemos responder a esta respuesta? Intentémoslo. Desde un punto de vista empresarial y refiriéndonos al desarrollo de personas hay multitud de términos que se agolpan en nuestra cabeza: evaluación, objetivos, rendimiento, puesto de trabajo, retribución, formación, competencias, potencial, promoción, plan de carrera, funciones, desempeño,… Siendo ordenados y concisos podríamos colocarlos de la siguiente manera: la estructura organizativa nos define puestos de trabajo compuestos por objetivos, funciones y competencias. A partir de ahí se evalúa el desempeño, rendimiento y potencial, y de donde se deriva la retribución y la formación necesaria para cumplir un plan de carrera. Muy importante no olvidar que es la estructura organizativa y las competencias (y la cultura) lo que tiene que estar íntimamente ligado a la estrategia. Cada personita cuando se pregunta qué es lo que hacer y hacia dónde ir profesionalmente, debería tener básicamente dos vectores para definir su resultante. Por una parte, el incremento de madurez, la excelencia en funciones, competencias y conocimientos propios de la categoría (carrera de experto). Por otra, la adquisición de nuevas funciones/competencias (carrera de gestión/responsabilidad). Con esto tendríamos a personas desarrolladas profesionalmente. ¿Es suficiente? Si la retención del talento no dependiese de quien lo posee igual sí, pero como no es el caso, hay que ver la manera de mantenerlo en nuestras empresas. El desarrollo profesional no sólo consiste en la adquisición de conocimientos técnicos más o menos diferenciales o intelectualmente satisfactorios, las personas se desarrollan de manera integral y la búsqueda es más compleja. No sólo se traduce también en una buena remuneración sino en sentirse reconocido, sentirse protegido, relacionarse, divertirse, diferenciarse,… Esto supone un cambio de paradigma: del entreprise-centric al people-centric donde coexisten visiones del yo profesional, del yo social/cuidadano y del entorno de confianza, generando un entorno complejo, poliédrico, a fin de cuentas, humano. Si conseguimos un entorno, parafraseando al cofundador del Great Place to Work Institute (GPTW), Robert Levering, en el que las personas confíen en la gente, tengan orgullo por lo que hacen y disfruten con la gente con la que trabajan, sí podría ser suficiente. Ahora la pregunta es, ¿tiene algún tipo de resultado empresarial? 44


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