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mejor. Esto, así dicho, aunque resulte algo motivante, resulta difícil de poner en práctica por su ambigüedad, por su intangibilidad. Su idea era pensar más en las personas para que las personas pensasen más en la empresa. Vale, pero seguimos en la nube. Hay que aterrizar. Y se piensa en involucrar al Comité de Dirección que acababa de sufrir una remodelación en su composición. En paralelo pensó que el área de RR.HH. necesitaba un cambio importante y que debería reflejar lo que el Comité de Dirección pensaba que esa área podía y debía ofrecer al negocio para ser un verdadero aliado. En este caso, la distancia entre la realidad y la ficción era grande y el esfuerzo a realizar por todo el equipo bastante relevante. Pero también por el equipo directivo. Lo primero que se identificó es que debían relacionarse de una manera diferente a la que tenían hasta ese momento. La transparencia produce roces, pero si hay voluntad de transformarse es cuando hay una posibilidad real de mejora. Se tomaron decisiones duras. Se sustituyó al Director de Personal (poco alineado con la transformación) por uno que fuese realmente de personas. Se acercó el área a la realidad de las fábricas y oficinas. Se re-articuló el Comité de Dirección y su comunicación descendente. Los procesos fueron analizados y modificados para que brotase ese nuevo espíritu y que no se quedase en una ensoñación estratégica. Hay que tocar pelo. Tiene que imbuirse en el día a día. Para acabar, la experiencia más reciente es la de la entidad financiera. En este caso el detonante es una fusión a varias bandas. Esto genera una estructura de poder compleja con varias “cabezas” en un proceso por consolidar. Uno de los tres Directores Generales decide que esta integración debe de pilotarse desde las personas, que es lo que debe primar a la hora de tomar decisiones. Dentro de este reparto de responsabilidades tiene en su “jurisdicción” el área de personas y decide potenciarla hasta sus últimas consecuencias. Se decide en el Comité Ejecutivo poner en marcha un Plan Personas 100 días. No todos los Directores Generales estaban convencidos de focalizar esfuerzos en esta tarea. “¿Y los resultados comerciales?” Pues también, y garantizando que su mejor aliado debe ser el área de Personas. “Pero la gente está ahora muy dispersa y con mucha incertidumbre, ¿no lo podemos dejar para más tarde cuando la entidad regulatoria baje el pistón?” Para entonces será más difícil y la inercia del cambio se habrá perdido. No es negociable, ahora es el momento. 33


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