Un esquema de arquetipos para saber qué empleados crean o destruyen valor y por qué

Ángel Peña28 noviembre 202317min
Las nuevas formas de trabajo han cambiado el tablero de la productividad. Las empresas necesitan un nuevo marco para comprender sus plantillas. Proponemos aquí una clasificación de seis arquetipos de empleado según su satisfacción y, por lo tanto, su compromiso con la empresa. Cada uno de ellos requiere una aproximación específica por parte tanto de la dirección como de RRHH.

 

Los paradigmas de la productividad han cambiado. La pandemia forzó a las organizaciones a introducir cambios importantes en cómo, cuándo y dónde se trabaja. Con los nuevos modelos de trabajo híbrido y a distancia, se las ven y se las desean para encontrar formas objetivas de medir la eficacia de los empleados. Parece evidente que tienen que adaptarse para comprender qué pueden esperar de qué empleados.

Un informe de McKinsey avisa de que más de la mitad de los empleados reconocen ser relativamente improductivos en el trabajo, y propone una investigación sobre seis tipos de empleados para comprender “cómo las empresas pueden volver a implicar a los trabajadores al tiempo que amplifican el impacto de las estrellas del rendimiento”.

 

La falta de compromiso y el abandono de los empleados pueden costar a una empresa mediana del S&P 500 entre 228 y 355 millones de dólares al año en pérdida de productividad

 

Los datos son elocuentes: la falta de compromiso y el abandono de los empleados pueden costar a una empresa mediana del S&P 500 entre 228 y 355 millones de dólares al año en pérdida de productividad. En cinco años, esto supone una pérdida de valor de al menos 1.100 millones de dólares por empresa.

 

Para solventar esta crisis, sostienen los autores del informe, el principal reto para las organizaciones es alejar al mayor número posible de trabajadores del grupo altamente insatisfecho, “que probablemente es mayor y más destructivo de lo que la mayoría de los directivos creen”, y acercarlos a un mayor compromiso: “Una estrategia de este tipo daría a los trabajadores la oportunidad de desarrollar sus habilidades, reduciendo la insatisfacción y las tasas de abandono y aportando claros beneficios financieros y organizativos a largo plazo”.

Los arquetipos de empleados

1) Los que abandonan: se dirigen a la puerta (o ya se han ido)

El estudio calcula que este grupo representa alrededor del 10% de la plantilla de una organización típica.

No son necesariamente los que menos rinden en una organización, pero pueden ser algunos de los menos satisfechos y comprometidos. A la larga, esos sentimientos pueden afectar a su rendimiento y provocar su marcha.

Uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan los empresarios es que sus empleados de alto rendimiento o con talento específico empiecen a sentirse infravalorados. Aunque es inevitable que algunos miembros de este grupo se marchen, las empresas deben hacer todo lo posible para volver a atraer a los talentos especializados o que antes tenían un alto rendimiento y que se han desilusionado y han caído en este segmento.

Medidas que pueden adoptar las empresas:

Identificar a los trabajadores con alto potencial y alto rendimiento que puedan estar explorando otras opciones. Aunque las contraofertas tentadoras pueden disuadirles de marcharse, lo ideal es que las acciones más eficaces lleguen antes de ese momento.

2) Los disruptores: activamente desvinculados y propensos a desmoralizar a los demás

Alrededor del 11% de la plantilla.

El grupo activamente desvinculado es el que puede ejercer una mayor influencia negativa. No se debe necesariamente a su comportamiento, sino a la forma en que una organización les trata, junto con la percepción de sus compañeros.

 

Los activamente desvinculados son vampiros de productividad y energía, que succionan la motivación del trabajo y de los trabajadores que les rodean.

 

Sus índices de satisfacción y compromiso sólo son superados por los que deciden irse de la empresa, pero ellos, al quedarse y «renunciar en silencio» o renunciar en voz alta (es decir, expresar abiertamente sus sentimientos negativos sobre el trabajo), modelan un nivel inferior de rendimiento. Estos empleados no son disruptivos en el sentido positivo de acelerar el cambio en una organización. Por el contrario, son vampiros de productividad y energía, que succionan la motivación del trabajo y de los trabajadores que les rodean. También crean más trabajo para los demás y pueden minar la moral, especialmente cuando las empresas conceden aumentos salariales o recompensas generales.

Medidas que pueden tomar las empresas:

Se debe rechazar la noción de que son inherentemente tóxicos; más bien, son sus acciones las que están teniendo un efecto tóxico en el lugar de trabajo. Los líderes deben ocuparse tanto de los que ya están en esta categoría como de evitar que los que tienen un buen rendimiento caigan en ella.

El desarrollo profesional y las oportunidades de ascenso son esenciales para que los empleados de este grupo vean que la organización invierte en ellos y que tienen un futuro positivo. También es importante mostrar una conexión más profunda entre el trabajo que realizan y un propósito superior. Por último, los directivos pueden asegurarse de que el paquete retributivo alcanza el listón de la media del mercado.

Si estas estrategias no funcionan, las empresas pueden ofrecer un cambio de aires. Cambiar las funciones de las personas, los equipos o su red de colaboradores puede darles el nuevo comienzo que necesitan para volver a comprometerse y sentirse realizados. Se les puede asignar un coach o mentor o darles un plan relacionado con el rendimiento para hacer un seguimiento de las mejoras. Si ninguna de estas intervenciones resulta eficaz, puede ser sólo cuestión de tiempo que algunas personas se marchen.

3) Los poco comprometidos: hacen lo mínimo

Alrededor del 32% de la plantilla.

Los ligeramente desvinculados, que declaran unos niveles de compromiso y rendimiento por debajo de la media, no están satisfechos ni activamente desvinculados ni son perjudiciales para la organización. Dedican tiempo y esfuerzo a cumplir los requisitos mínimos del trabajo, pero no son proactivos y se quedan rezagados en bienestar y rendimiento. Los directivos no deben esperar que hagan sacrificios por la empresa en detrimento de su vida personal. La baja productividad de este grupo -junto con los costes financieros asociados a los dos arquetipos anteriores- puede costar muy caro a las empresas en valor perdido.

Medidas que pueden adoptar las empresas:

Pueden centrarse en factores PVE similares a los de los disruptores, añadiendo flexibilidad. Esto significa tener en cuenta no sólo dónde se hace el trabajo, sino también cómo y cuándo se hace. La autonomía es crucial para estos empleados. Pueden recuperar su entusiasmo por el trabajo con la ayuda de un mayor sentido de la agencia. Si se les microgestiona, pueden desvincularse aún más y correr el riesgo de caer en el grupo de los activamente desvinculados.

 

La autonomía es crucial para los los poco comprometidos. Pueden recuperar su entusiasmo por el trabajo con la ayuda de un mayor sentido de la agencia. Si se les microgestiona, pueden desvincularse aún más.

 

Sin embargo, si los directivos les ofrecen oportunidades de desarrollo, con un paquete retributivo sólido y autonomía sobre su trabajo, pueden cruzar el umbral hacia el compromiso, lo que reportaría claros beneficios económicos a la empresa, al tiempo que aumenta la moral de un contingente básico de trabajadores.

4) La doble inmersión: un fenómeno creciente

Alrededor del 5% de la plantilla.

Asalariados a tiempo completo que tienen dos o más empleos simultáneamente, probablemente sin el conocimiento de sus empleadores. Este fenómeno está presente en toda la muestra multinacional del informe de McKinsey, sobre todo entre los que trabajan en lugares remotos.

Suenan a malas noticias en el frente de la productividad, pero ¿lo son? El análisis indica que la respuesta es «depende». Se dividen casi a partes iguales entre los que están comprometidos y contribuyen y los que están desvinculados y merman los esfuerzos colectivos de una organización. Aunque pueden tener dos o más empleos, sus razones para hacerlo varían en función de su grado de satisfacción.

Medidas que pueden tomar las empresas:

Obligar a volver a la oficina es una solución poco probable. Dado que muchos de estos tienen más de un empleo por necesidad, mejorar los niveles de remuneración hasta la media del mercado o añadir prestaciones puede contribuir en gran medida a reducir este comportamiento. Por ejemplo, se podría ofrecer a los trabajadores abonos de transporte, becas de comida y guarderías in situ o subvencionadas.

Los directivos pueden colaborar con los responsables de RRHH para definir cuidadosamente las trayectorias profesionales y las responsabilidades de cada función. Esto puede ayudar a garantizar que los trabajadores no se sientan atrapados en funciones sin oportunidades de ascenso o en puestos que carecen de claridad de alcance.

5) Los fiables y comprometidos: van más allá

Alrededor del 38% de la plantilla.

En el lado positivo del espectro de la satisfacción, este arquetipo representa el núcleo de la organización: trabajadores fiables que realizan las actividades habituales. Como están satisfechos y comprometidos, harán todo lo que esté en su mano por su empresa. Por ejemplo, ayudan a sus compañeros compartiendo ideas para proyectos en los que no están formalmente incluidos, a la vez que realizan actividades que promueven la organización, como ofrecerse como voluntarios para trabajos extra.

Medidas que pueden tomar las empresas:
Para descubrir las joyas ocultas de este grupo que necesitan los elementos adecuados para llevar su trabajo al siguiente nivel, las empresas pueden plantearse recrear las condiciones que mejor funcionan para sus empleados de alto rendimiento.

Les motiva el trabajo significativo, la flexibilidad y un entorno de trabajo con compañeros que les apoyen y estén abiertos a la colaboración (y que corten de raíz la toxicidad). La compensación adicional no motivará más a este grupo, pero la injusticia les desmotivará.

6) Las estrellas prósperas: Crean valor y elevan a los demás

Alrededor del 4% de la plantilla.

Los mejores talentos de su organización. Aportan un valor desproporcionado a la empresa y alcanzan altos niveles de bienestar y rendimiento sostenidos gracias a un círculo virtuoso de factores. Crean un equilibrio entre el trabajo y la vida personal porque son adaptables y resistentes. Han encontrado sentido y propósito en el trabajo, lo que les permite alcanzar un rendimiento estelar no sólo para sí mismos, sino también para las personas que les rodean. Las personas que prosperan pueden tener un impacto enormemente positivo en el rendimiento y la productividad, entre otras cosas, creando seguridad psicológica y confianza en un entorno de equipo.

 

Los empleados estrella tienen más probabilidades de prosperar en modelos de trabajo híbridos y a distancia que en el modelo mayoritariamente presencial.

 

Aunque la capacidad natural limita el número, las condiciones adecuadas pueden ayudar a las organizaciones a descubrir trabajadores con los rasgos y la motivación adecuados para conseguirlo. Advertencia importante: el estatus de este grupo les expone a un elevado riesgo de agotamiento por tener una mayor carga de trabajo. Se trata de un peligro especial en lo que respecta a las actividades creativas, la sensación de desigualdad al tener que asumir las tareas de otros y el exceso de solicitudes en los proyectos, lo que provoca un exceso de colaboración.8

Medidas que pueden adoptar las empresas:

Es crucial proteger a estos creadores de valor e impulsores de la innovación de los efectos nocivos de la desvinculación activa. Además, es difícil mantener un alto rendimiento sin un alto bienestar. Las empresas pueden tomar medidas que equilibren ambos aspectos; de lo contrario, cambiar uno por otro probablemente acabe pasando factura a estos trabajadores a largo plazo.

Para evitar el agotamiento y crear condiciones sostenibles, los directivos pueden limitar tanto el número de proyectos en los que estas estrellas están profundamente implicadas como aquellos en los que se les pide que hagan aportaciones. Aprovechar el significado y el propósito también ayuda a la PVE de estos empleados.

La relación entre los arquetipos y el modelo de trabajo
El estudio de McKinsey ha experimentado con uno de los seis arquetipos de empleados, el de las estrellas prósperas, analizando su desempeño en los distintos modelos de trabajo. Su conclusión fundamental es que “tienen más probabilidades de prosperar en modelos de trabajo híbridos y a distancia que en el modelo mayoritariamente presencial”. A igualdad de otros factores, esto sugiere que “el modelo de trabajo influye en la capacidad de las personas para equilibrar la satisfacción, el compromiso, el bienestar y el rendimiento autodeclarado”.

Los datos del informe muestran que el 45% de las estrellas prósperas trabajan a distancia, frente al 36% en entornos híbridos y sólo el 19% en persona. Como han demostrado algunas de las investigaciones anteriores de la consultora, esto podría indicar importantes ventajas para el talento a la hora de proporcionar a los empleados, especialmente a los mejores talentos de una organización, autonomía y flexibilidad en su forma de trabajar.

Los grupos desvinculados (es decir, los perturbadores y los ligeramente desvinculados) sienten que rinden por debajo de la media, que su bienestar se resiente, o ambas cosas. A los fiables y comprometidos les suele ir mejor y encuentran el equilibrio en un entorno híbrido, ya que el trabajo mayoritariamente presencial afecta negativamente a su bienestar y el trabajo mayoritariamente a distancia afecta a su rendimiento percibido. Las estrellas prósperas presentan niveles similares de rendimiento y bienestar en todos los modelos, aunque son más numerosas en los modelos híbridos o remotos.


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