Estrategia y valor para hacer del teletrabajo y la dirección por objetivos un tándem competitivo

Maite Sáenz26 julio 20229min

Maite Sáenz, directora de ORH.- El teletrabajo no termina de consolidarse con las expectativas que se preveían y no son pocas las empresas que están dando marcha atrás en sus modelos de trabajo híbrido. Algunas están volviendo al presencial 100 por cien puro y duro, otras están adoptando opciones de 4 + 1, menos aún son las que ofrecen semanas de 3 días de presencialidad por 2 de trabajo remoto y pocas, muy pocas, son las que dan libertad absoluta al empleado para decidir desde dónde trabajar cada día de su jornada laboral. Las razones son muy concretas y apuntan a que el ni el modelo de gerencia empresarial español y ni la cultura de trabajo de los trabajadores de nuestro país está lo suficientemente preparada para un pasar de un extremo a otro. Internacionalmente el panorama no varía sustancialmente y el impacto negativo en la productividad es el argumento más aducido, aunque no hay un consenso «científico» que así lo avale. Mientras que The Economist afirma en un estudio que aunque se trabaja más desde casa la productividad disminuye un 20%, la Universidad de Stanford avala un incremento de ésta de hasta el 13%. En realidad, el problema subyacente es que ni el presencial ni en teletrabajo aplicamos un sistema de dirección por objetivos claro, entendido por todos y equitativo con todos.

El salto fue obligado y lo dimos. Pasamos a de teletrabajar apenas el 8,2% de nosotros de manera excepcional algún día a la semana antes de la pandemia a hacerlo el 36,6% en pleno confinamiento. Son datos del CIS de 2020 que corrobora un informe del Banco de España del mismo año según el cual el 30,6% de los ocupados españoles podrían teletrabajar, con o sin emergencia sanitaria. Entonces, ¿por qué el descenso al 13,57% actual? Según el último informe sobre el teletrabajo del Observatorio Nacional de Tecnología y Sociedad (ONTSI) del Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital, el retorno al trabajo presencial se empezó a consolidar en el tercer trimestre de 2021 y continúa en el ecuador de 2022.

 

El miedo compartido a la dirección por objetivos

 

La gran tarea pendiente es la que ya teníamos antes del Covid 19. De hecho, ahora, cuando preguntas a los directivos de RR.HH. por el tema de la productividad la respuesta se repite como un refrán: «el que trabajaba en presencial trabaja más en remoto, y el que no trabajaba en presencial trabaja mucho menos en remoto». Si somos conscientes de que esto es así, ¿por qué dejamos que suceda y que marque el diseño de nuestro modelo de trabajo? Perdemos oportunidades por no tomar decisiones y reincorporamos a modelos que todos sabemos caducados a personas que se sentirán sobre-explotadas por trabajar mucho y bien (como si el argumento de la confianza bastara para aligerar el esfuerzo) y a otras personas que no aportan nada salvo sentarse enfrente de quién sí que lo hace (fulminando la equidad interna y la percepción de un ratio justo no sólo entre salario y tarea, sino también de recompensa).

La Dirección por Objetivos se nos resiste porque queremos. Para unos, los que mandan, supone delegar responsabilidades, supervisar que se cumplan y ejercer de jefe de verdad cuando no se cubren las expectativas, y para otros, los que obedecen, supone asumir las responsabilidades dadas, esforzarse por dar la talla y aguantar el chaparrón -o exponerse a algo más grave- si escurren el bulto. Es una reducción muy simplista, lo sé, pero la realidad es así, no la que nos pintan muchos de los post que leemos en LinkedIn.

No está entre ellos los que escribe Estela Martín, DirCom & RSC en SincroGO. Que sea abogada y periodista explica mucho de su capacidad para explicar bien y para todos los públicos todo lo que relaciona los procesos de RR.HH con la normativa laboral. Y a este respecto de la DPO ha publicado un interesantísimo post en Economist & Jurist que recomiendo leer y que tiene el sugerente título de «Cómo ligar el teletrabajo a un buen sistema DPO pasando el ‘corte’ de los tribunales». Entre otras cosas, Estela recuerda los básicos:

  • Diseñar e implantar un sistema de retribución variable entra dentro del poder de dirección empresarial y el deber de información de la empresa con los representantes de los trabajadores (RLT) no implica obligación de negociar el sistema de dirección por objetivos. Eso sí, hay que estas a expensas, en ambos casos de lo que disponga el convenio de aplicación.
  • Las definiciones genéricas de los objetivos y las cláusulas indefinidas para establecer las condiciones de percepción del bonus benefician a favor del trabajador en caso de litigio, y la causa de la prueba no puede recaer en el trabajador.
  • La empresa no puede modificar a libre albedrío las condiciones del sistema DPO ya que ello sería constitutivo de modificación sustancial de las condiciones de trabajo.

La cuestión no es, pues, si el teletrabajo beneficia la productividad o no sino si somos capaces de asimilar innovaciones disruptivas en nuestro día a día empresarial para ganar en competitividad. Y no sólo con los ojos puestos en la atracción de talento (no olvidemos que en adeptos gana por goleada de 9 a 1 en preferencias por teletrabajar) sino también en el negocio. El informe de Caxabank Research «Teletrabajo y productividad: un binomio complejo» explica, tanto con cifras para un escenario más favorable y otro menos favorable, los beneficios empresariales de un modelo de teletrabajo bien estructurado:

Estrategia y valor para hacer del teletrabajo y la DPO un tándem competitivo

 

El quid de la cuestión del trabajo en remoto está, pues, en tres elementos interrelacionados entre sí:

  • el modelo ha de estar bien estructurado y al respecto el estudio aporta un dato revelador: «para sacar el máximo partido al teletrabajo no basta con que la tipología del empleo sea susceptible de desarrollarse en remoto, también es necesario que la persona desee hacerlo y que cuente con las condiciones adecuadas en casa para desempeñarlo». De hecho, cifra en un incremento de 9 puntos en la productividad de quienes teletrabajan por elección propia o impuesta (del 22% en los primeros al 13% en los segundos)
  • ha de poner al empleado en el centro de la decisión y quedar reflejado en una propuesta de valor que refuerce la marca como empleador, y ello significa llevar la DPO a todos los procesos de gestión de RRHH y a los objetivos que con ello se quieren conseguir: teletrabajo sí, pero a cambio de objetivos de negocio, objetivos corporativos, objetivos de bienestar, objetivos de desarrollo…
  • la DPO sin revisar el modelo de liderazgo en la cadena de mando es imposible de materializar. La casa se empieza por los cimientos y la DPO ha de aplicarse a los directivos y mandos intermedios con objetivos claros en su cambio de estilo directivo, un estilo que ha de incorporar los kpi’s básicos y también otros que empiezan a marcar la agenda de los propósitos corporativos (ODS, bienestar corporativo, salud organizacional, etc.).

Photo by David Švihovec on Unsplash


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