Un estudio de Corporate Executive Board desvela que entre el 50% y el 70 % de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses de su promoción, independientemente de que provengan de dentro o fuera de la organización.
Y es que las empresas tienen que hacer frente a grandes retos cuando se crean planes de sucesión en la alta dirección. Llevar a cabo este relevo de forma adecuada resulta crítico y estratégico para la compañía. La raíz del problema está en el proceso y en las dificultades para detectar las capacidades y la mentalidad de gestión que se alineen con las necesidades de futuro de la organización.
“Con el objetivo de trasladar la cultura corporativa y estar prevenidos ante cualquier tipo de transición, las organizaciones deben considerar los planes de sucesión como una parte fundamental de su estrategia empresarial. Con un proceso holístico, transparente y anclado en un perfil de éxito de hoy y mañana, es perfectamente posible garantizar el futuro”, apunta Philios Andreou, Deputy CEO de BTS.
Los cinco retos más comunes para afrontar la sucesión empresarial
1) Estudiar las necesidades y establecer los requisitos del nuevo líder
Si las compañías buscan una sucesión a futuro, hay que hacer un esfuerzo para entender profundamente la estrategia empresarial presente y de los próximos años. Este aspecto es fundamental para establecer los requerimientos que debe tener el nuevo líder y hacerlo de forma clara y con criterios específicos para su selección.
En muchas organizaciones, en vez de profundizar en esto, se intenta buscar líderes parecidos a los que se retiran o salen o incluso líderes alineados a los requisitos del éxito de hoy.
Por este motivo, solo el 11% de los profesionales de recursos humanos se sienten cómodos con los planes de sucesión en su organización, lo que representa el porcentaje más bajo de la última década, según asegura el informe 2021 Global Leadership Forecast.
2) Diseñar un proceso de selección específico
Es importante incidir en dos aspectos:
- Un input multidimensional, es decir, múltiples fuentes de información para poder tener una información más holística, como una evaluación 360, entrevistas estructuradas, tests psicométricos, etc.
- Una evaluación compleja y simulada de situación de futuro donde el candidato puede trabajar con un simulador desempeñando el rol futuro y trabajando con problemas, situaciones o presentaciones del nuevo rol bajo presión. Este tipo de simulaciones virtuales, son magnificas para “ver en acción” al candidato y aportan mucha información sobre su manera de gestionar el negocio, las personas, las situaciones y en general su manejo con stakeholders.
3) Formarle para desempeñar su nuevo puesto
Es muy probable que ningún candidato interno esté preparado de por sí. Esto quiere decir que gran parte del éxito del proceso de sucesión es la preparación o la creación de “readiness”, es decir, cómo llegar a estar preparado. Esto se puede impulsar dando a los candidatos formación, coaching, así como proyectos especiales y creando momentos para ellos para experimentar, aprender y crecer.
4) Transparencia del proceso
La falta de transparencia en el proceso a menudo crea situaciones desagradables en el seno de la organización. Desde “luchas” entre candidatos, confusión en la organización hasta pérdida de valor al no estar nadie enfocado en el negocio. Esa transparencia no es fácil por temas de confidencialidad, pero cuanto mejor planificados estén los procesos menos dudas y problemas habrá.
5) Llevar a cabo un onboarding minucioso y cuidado
Se trata de incorporar a la persona al puesto de tal manera que asegure el éxito. Los primeros años en el cargo son determinantes para el nuevo directivo o CEO, ya que debe generar confianza, credibilidad y visión a su equipo para consolidar el negocio e impulsar la estrategia.
En este período, el objetivo debe ser reducir el riesgo al crear una zona segura que permita abordar diferentes enfoques, evaluar desafíos, generar discurso para audiencias diversas, establecer y administrar relaciones y dinámicas, así como desarrollar su equipo ejecutivo y realizar propuestas y toma de decisiones.
En muchas ocasiones, este proceso puede ser reforzado con la presencia del anterior CEO o de un coach ejecutivo.
