Según un estudio de Gallup, solo el 29% de los empleados está orgulloso de la calidad de los productos o servicios que ofrece su organización, y un exiguo 23% cree que su organización siempre cumple las promesas que hace a sus clientes. Con estos mimbres, ¿es posible aumentar las ventas, fidelizar a los clientes y ser diferenciales en el mercado? O dicho de otro modo, ¿pueden los empleados que no se sienten en el centro de la organización poner a los clientes en el centro de la estrategia corporativa?
El quid de la cuestión está en la cultura. Tanto es así que el mismo estudio de Gallup revela que los empleados conectados con la cultura de su empresa tienen 2,7 veces más probabilidades de sentirse responsables de la calidad de los productos o servicios que ofrecen y 4,9 veces más de mostrarse confiados en que tienen la velocidad y la agilidad necesarias para cumplir con los cambios de los clientes y del mercado. Y respecto a los clientes, los más fieles a las marcas representan una prima del 23% en la participación de la cartera, la rentabilidad y los ingresos con respecto al cliente promedio. Rotundos argumentos, pues, para entender que “la ventaja de trabajar en la cultura corporativa es mejorar el valor para el cliente” y no un capricho intangible más de los de recursos humanos.
Invertir en lo que la consultora llama “cultura intencional” de relación con el cliente necesita de un plan que se despliega en cuatro fases:
- definir el estado futuro a través de una auditoría cultural,
- alinear a los líderes clave,
- impulsar la adopción a través de la inversión en talento en equipos orientados al cliente,
- incorporar pilares culturales en los procesos existentes.
Las culturas organizacionales sólidas tienen un gran impacto en las métricas clave de rendimiento, y algunas empresas ven un aumento de la utilidad neta del 85% durante un período de cinco años.
Definir el estado futuro a través de una auditoría cultural
- Respetar lo que funciona bien e identificar las brechas donde aún no se cumplen las aspiraciones.
- Aprovechar los lazos entre los miembros del equipo en vez de no reestructurar de una manera que rompiera esos lazos.
- Evitar la tendencia a resaltar solo lo que necesita cambiar ya que durante tiempos de cambio es igual de importante comunicar lo que permanecerá igual.
Crear alineación con líderes y gerentes
- Mejorar las habilidades de los gerentes antes de acercarse a la comunidad más amplia de equipos orientados al cliente.
- Alinearles para que asuman la propiedad psicológica sobre los cambios.
- Equiparles para que sean entrenadores continuos no solo ayuda con la gestión del cambio, sino que también impulsa un mayor rendimiento. De hecho, los vendedores que reciben coaching de desempeño basado en fortalezas logran un 11% más de volumen y un 6% más de porcentaje de cierre en promedio.
Impulsar la adopción a través de la inversión en talento
- Comenzar rápido y lograr algunos “triunfos rápidos” son parte de cualquier plan de cambio básico.
- Brindar oportunidades de desarrollo que permitan comprender las necesidades psicológicas de sus prospectos a través de la lente de los dominios de fortalezas. Como dato a tener en cuenta, este tipo de aproximación puede llegar a aumentar las ventas hasta un 7,8%.
Incorporar la cultura en los procesos
- Replicar las experiencias anteriores en otros equipos e incluso llevarlas a nivel global si se trata de una organización internacional.
- Desplegar las herramientas, los recursos y las expectativas diarias a través de talleres que expliciten la excelencia en cada paso.
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